CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constantin OPRAN Sergiu STAN
Prof. univ. Dr. MSc. ing. Asist.univ.drd.
Managementul proiectelor
Bucuresti, 2005
SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice „David Ogilvy“
Strada Povernei 6–8, Bucuresti
Cuprins
PREFATA........................................................................................................................................... 7
PREFACE......................................................................................................................................... 11
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale ................................................................ 14
1.1. Cooperarea si parteneriatul international .................................................................................... 14
1.2. Proiectele internationale conditie de existenta în cadrul sistemului economic concurential
globalizat .................................................................................................................................... 16
1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale........................................................................... 19
1.3.1. Conditionarea proiectelor.................................................................................................. 19
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 20
1.3.3. Importanta managementului de proiect............................................................................. 22
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 23
1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 23
1.6. Identificarea proiectelor potentiale ............................................................................................. 24
1.7. Analiza proiectelor..................................................................................................................... 25
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 25
1.9. Consultarea partilor interesate .................................................................................................... 25
1.10. Indicatori de success si insucces in cadrul proiectelor internationale....................................... 26
1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 28
1.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului ................................................................................................................. 33
2.1. Proiect ....................................................................................................................................... 33
2.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 33
2.1.2. Ciclu de viata al unui proiect ............................................................................................ 34
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de viata al proiectului............................................. 35
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului............................................................. 37
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 37
2.2. Management............................................................................................................................... 48
2.2.1. Caracterizare management................................................................................................48
2.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 50
2.2.3. Relatiile de management................................................................................................... 51
2.2.4. Manager ............................................................................................................................ 52
2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului .................................................... 54
2.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 54
2.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 56
2.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 57
2.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 59
2.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 59
2.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 62
2.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 62
2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 62
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 64
2.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 65
2.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 65
2.4.3.2. Analiza financiara si economica............................................................................. 68
2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor ............................................................................... 77
2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 78
2.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 78
2.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 78
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 79
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 81
2.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte ......................................................... 82
2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte .................................................... 82
2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului ....................................................................................... 83
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 83
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 84
2.6.3.Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 86
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare................................................................................... 86
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 86
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 87
2.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului ...................................................................... 89
2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului.............................................................................. 89
2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 96
2.7.3. Planul de implementare tehnologica................................................................................. 98
2.7.4. Beneficii aduse partenerilor si societatii......................................................................... 101
2.7.5. Avantaje ale produsului obtinut în cadrul proiectului. Impactul social si ecologic........ 103
2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat .................................................. 104
CAPITOLUL 3
Managementul administrarii resurselor materiale în cadrul unui proiect ........................................ 106
3.1. Resursele materiale în cadrul proiectelor. Notiuni generale .................................................... 106
3.2. Importanta managementului administrarii resurselor materiale
(mangementul aprovizionarii)................................................................................................... 109
3.3 Strategii manageriale utilizate în administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 109
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 109
3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii.................................................................................... 110
3.3.1.2. Planificarea solicitarii ........................................................................................... 111
3.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 112
3.3.1.4 Selectia sursei ........................................................................................................ 112
3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 113
3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 114
3.4. Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor .................................................... 114
3.4.1 Interventia din partea managerului de proiect ................................................................. 114
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale în proiecte ....................... 115
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117
CAPITOLUL 4
Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 119
4.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 119
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 129
4.3. Manager de risc – caracterizare ................................................................................................ 132
4.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 135
4.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 135
4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 137
4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 140
4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consortiului de proiect si în
interiorul structurilor organizatorice .............................................................................. 142
4.4.5. Perceptia riscului ........................................................................................................... 144
4.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 144
4.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 144
4.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelor ............................................................................ 145
4.5.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor ........................................................... 146
4.5.4. Analiza situatiilor de criza în cadrul consortiilor de proiect........................................... 147
4.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatiilor de solutionare a lor în cadrul proiectelor......... 149
4.6. Managementul riscului operational........................................................................................... 152
4.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 152
4.6.2. Rolul personalului în managementul riscului operational .............................................. 155
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului în proiecte ........................................... 156
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 161
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 175
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente................................... 176
4.9.2. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 177
4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 179
4.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182
CAPITOLUL 5
Managementul calitatii proiectului………………………………………………………………...190
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitatii………………………………………..190
5.2. Managementul calitatii totale (TQM)…………………………………………………………192
5.3. Procesul de management al calitatii proiectului ca fractal……………………………………194
5.4. Legatura între managementul calitatii totale si diverse standarde de calitate ISO……………196
5.5. Modele de management ale calitatii…………………………………………………………..199
5.6. Managementul calitatii proiectului……………………………………………………………202
5.6.1. Elemente de principiu……………………………………………………………………….202
5.6.2. Planificarea calitatii proiectului…………………………………………………………….205
5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului……………………………………………………………...207
5.6.4. Controlul calitatii proiectului…………………………………………………………….…207
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului……………………………………………………………210
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect………………………………………………………..210
6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului………………………211
6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului……………………………………………………213
6.4. Managementul costului proiectului…………………………………………………………...214
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului…………………………………………………………….217
6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine………………………………………217
6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor …………………………………………………………...218
6.5. Evaluarea financiara a proiectului…………………………………………………………….221
6.6. Finanatarea proiectului………………………………………………………………………..223
6.6.1. Surse de finanatare ale proiectului…………………………………………………………223
6.6.1.1. Surse interne de finanatare ale proiectului………………………………………………..223
6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului…………………………………………………..224
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia……………………………………………………….225
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului…………………………………………………….226
6.6.2.1. Contractul de finantare……………………………………………………………………226
6.6.2.2. Contractul de parteneriat………………………………………………………………….227
6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru………………………………………………………..227
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal…………………………………………………………...231
6.6.2.5. Esalonarea platilor………………………………………………………………………...232
6.6.3. Decontarea cheltuielilor……………………………………………………………………..232
6.6.4. Eligibilitatea costurilor……………………………………………………………………...232
6.6.5. Auditul financiar…………………………………………………………………………….233
Bibliografie………………………………………………………………………………………..235
Îndrumar apentru elaborarea unei propuneri de proiect…………………………………………...242
Lexicon managementul proiectelor…………………………………………..……………………256
Contributia autorilor
Constantin Opran
Cap. 1 – total
Cap. 2 – total
Cap. 3 – în colaborare
Cap. 4 – total
Cap. 5 – în colaborare
Cap. 6 – total
Sergiu STAN
Cap. 3 – în colaborare
Cap. 5 – în colaborare
7
Prefata
Managementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si control
al activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne.
Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune
o viziune noua începând cu analiza necesitatilor proiectului si terminând cu reutilizarea eficienta a
rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumii
industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv
bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de
munca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaza ceea
ce clientul doreste este câstigator si va supravietui în cadrul acestui sistem concurential. Solutia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.
O afacere performanta înseamna o investitie într-un proiect performant, cu activitati previzibile si
planificate. În acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata
previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.
Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut,
pândit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect
care se repeta va fi de fiecare data diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative,
sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate
noua, unicat, bine definita, în cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept carcteristica,
o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu
caracter inovational de natura diferita, realizate într-o maniera organizata metodic si progresiv,
având puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.
În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparut
necesitatea de a întelege cum pot fi ameliorate cunostintele si practica atunci când este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda
necesitatilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce
clientul / utilizatorul doreste. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare si
control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are
în mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectelor impune planificarea,
organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor
implicati pentru a realiza în siguranta obiectivele proiectului, în limita timpului, costului si
criteriilor de performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilor si masurilor care decurg
din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaza extinderea conceptului la o varietate de
aspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanta. Necesitatile fiind definite
de utilizatori, este indispensabil de a fi întelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului,
care trebuie sa tina cont, totodata si de impactul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra
colectivitatii. Aceasta lege este valabila pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor
de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un
consortiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametrii
tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum si
relatiile dintre acestia. Se are în vedere impactul asupra actiunilor viitoare, mai ales asupra
proceselor de productie si de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe notiunea de
serviciu asteptat de utilizator, produsul nefiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfactia este
masurata mai mult sub raportul serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul
proiectului.
Pentru ca notiunea de calitate totala în cadrul proiectului sa-si pastreze sensul adevarat, trebuie
avuta în vedere importanta relatiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientManagementul
proiectelor
8
colectivitate, utilizator-colectivitate si obligatoriu relatia partener – partener în cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relatii duce la falimentul proiectului si al structurii organizatorice din care fac
parte partenerii proiectului.
Managerul de proiect trebuie sa aiba drept caracterisitici definitorii competenta profesionala si
manageriala, capacitatea de a lucra în echipa, pragmatismul, claritatea si simplitatea în actiuni, respectul
fata de client si parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea
mai buna informatie si o utilizeaza în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Managerul de proiect este persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor
atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce
influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau
parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaza ca
cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupându-se cu
problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale
structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.). Managerul
trebuie sa rentabilizeze activitatea celor care îl platesc.
În scopul dominarii consortiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri
incompetenti creeaza în mod deliberat si rau intentionat situatii conflictuale artificiale precis
directionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste actiuni conduc la stapânirea
structurii respective într-un mod fortat, despotic, dar conduc si la falimentul dezastruos al acestei
structuri.
Proceduri tipice utilizate în acest caz de falimentare sunt:
– denigrarea competentei unor persoane remarcabile profesional si recunoscute în acest sens;
– supraestimarea competentei unei persoane cu rezultate si competente reale foarte slabe;
– acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel încât deciziile lor sunt
directionate si conduse din exteriorul structurii;
– instalarea în functii de conducere a unor persoane fara experienta si competenta profesionala în
detrimentul celor cu capacitati reale si dovedite;
– santajul si coruptia persoanelor / structurilor de conducere;
– crearea de activitati / posturi fictive si speciale în folosul anumitor persoane, dar în dezavantajul
proiectului sau structurii organizatorice;
- crearea si dezvoltarea continua a unor stari conflictuale virtuale.
Riscul este un partener normal si de nedespartit al oricarei activitati având efecte directe si
puternice asupra rezultatelor activitatii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În
fiecare zi structura organizatorica din care facem parte este abordata direct sau indirect de diverse
riscuri. Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variatiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, având efecte posibil pagubitoare si
ireversibile. Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte în
scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se defineste drept totalitatea
metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii
obiectivelor proiectului având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Cîstiga cel care îsi
asuma riscuri calculate. Într-un mediu din ce în ce mai concurential, asa cum sunt/devin majoritatea
domeniilor, nu îti permiti sa întîrzii unele decizii pe seama unei prudente exagerate sau sa eviti
inovatia – produse noi, piete noi, etc., din acelasi motiv. Este în natura managementului sa îti asumi
riscuri, mari sau mici. Însa trebuie sa ne asiguram ca stim ce înseamna aceste riscuri, care este
costul potential al insuiccesului si pâna când sa asteptam succesul. O afacere performanta înseamna
o investitie într-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. Se are în vedere ca o
structura organizatorica de succes desfasoara o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura solutie
de existenta în cadrul sistemului economic concurential globalizat cu activitati avînd un grad înalt
de imprevizibilitate. În acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe
o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.
Managementul proiectelor
9
Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu
exista proiecte fara obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificatia.
Aceasta este definita ca expresie cuantificabila a caracteristicilor la care trebuie sa raspunda
produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesitatilor calitative si cantitative
furnizate de utilizator. În sens strict, specificatia este un document care prescrie, în termeni tehnici,
exigentele pe care produsul realizat trebuie sa le satisfaca. Specificatia arata o solicitare actuala a
unui client sau poate fi o previziune pentru potentiali clienti cuprinzând desene, modele, planuri,
instructiuni ori o documentatie scrisa care descrie obiectivul proiectului.
Fig. 1.1. Raporturile dintre cerinte, specificatii si realizarea unui produs / serviciu.
Aceasta constatare antreneaza doua observatii:
– Pentru client, cererea sa este specificatia sa – adica ceea ce asteapta el de la produsul realizat.
Aceasta cerere este exprimata cu vocabularul sau.
– Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesara o specificatie de substitutie, care acopera
cererea clientului, dar si ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea ca va raspunde
la aceasta cerere. Ea este exprimata cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare.
Specificatia tehnica precizeaza termenele, costurile si metodele de realizare a produsului.
1 = Calitate conforma
2 = Necesitatea specificata, ceruta,
dar nerealizata, arata existenta
unor slabiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezinta supracalitate
(calitate inutila).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, si raspunde nevoilor
utilizatorului, reprezinta un
plus de calitate (calitate în
exces).
5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezinta o dubla iluzie
(calitate pretinsa de proiect
dar care nu este necesara
utilizatorului).
6 = Necesitatea specificata, dar
nerealizata, provoaca o
insatisfactie (cerinte
nesatisfacute) daca utilizatorul
astepta mai mult de la cererea
sa, sau reprezinta o sursa de
inovare, pentru satisfacerea
unor cerinte potentiale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specificat si nici cerut,
reprezinta risipa de calitate.
7 6 4
3 2
1
5
Specificatii
Realizari
Necesitati
Managementul proiectelor
10
Raporturile între cerintele utilizatorului, specificatiile produsului si ceea ce pot ele efectiv oferi
sunt prezentate în Fig. 1.1. Diagrama atinge o forma ideala atunci când cele trei cercuri se suprapun.
Zonele 1 si 2 caracterizeaza cererea de produs / serviciu, adica nevoia explicita; zona 6, cea a insatisfactiei,
este zona necesitatii implicite; zona 5 este cea a supraspecificatiilor. Delimitarea acestor
zone ajuta partenerii implicati în realizarea proiectului sa stabileasca cât mai corect cerintele
clientului si sa se asigure ca specificatiile raspund asteptarilor acestuia. Zonele 1 si 3 cuprind
conformitatea realizarii si a specificatiilor; zonele 2 si 5 cuprind neconformitatea realizarii fata de
specificatii; zona 6 este zona de alunecare, adica proiectul poate câstiga prin realizarea sa. Zonele 1
si 4 definesc zonele calitatii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie
sa dezvolte aceasta intersectie a calitatii reale si sa controleze cât mai bine zona de risipa pentru a o
transforma în inovare.
Nu este conform decât un produs / serviciu care raspunde unei necesitati a clientului / utilizatorului.
Acest lucru implica:
– ajutarea clientului sa-ti formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa;
– stabilirea specificatiei clientului, care sa se apropie cât mai mult de cererea formulata.
Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs / serviciu si client.
Când este vorba de specificatie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil si asupra caruia
se poate pune de acord. Se pun în evidenta lucruri precise precum: cantitati, termene, aspecte financiare,
caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solutii tehnice si logistice.
Pot exista diferente considerabile între mai multe propuneri de proiect pentru aceeasi specificatie a
unui client. Singura solutie care se promoveaza este cea aleasa de client sau care se presupune ca va
satisface un potential client tinând cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaza doar la detalii
tehnice, ci cuprinde si îndeplinirea tuturor conditiilor sociale, politice, economice, culturale si comerciale
specifice.
Realizarea si implementarea proiectului are drept scop câstigarea unei piete-tinta prin oferirea
unei solutii eficiente cerute de piata si de catre clientul potrivit. Clientul care beneficiaza de
produsul proiectului trebuie sa aiba încredere în produsul proiectului, consortiul proiectului si sa fie
convins ca cei care au realizat produsul de care beneficiaza vor fi aproape de client, indiferent de
problemele pe care le are.
O data negociata, specificatia se respecta, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificatiile
au drept scop principal suprimarea insatisfactiei prin respectarea calitatii si eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea si diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare si
fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întretinere si de posesie va duce la cresterea satisfactiei
utilizatorului, furnizându-i acestuia prestatii mai bune. Totodata se va facilita utilizarea unui produs /
serviciu, care sa confere dorinta de utilizare si creste încrederea în furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea în acest caz cresteri
semnificative economico-financiare, iar bunastarea angajatilor furnizorului va creste.
Vor creste, de asemenea, si performantele structurii socio-economice, politice si statale din care
face parte furnizorul.
Obtinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine directionate, cu un
management de proiect performant.
Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaza specialistilor din domeniul
managementului proiectelor nationale / internationale si celor care vor sa propuna sau sa desfasoare
proiecte, cautând sa satisfaca cerintele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei tari
moderne, cu o economie si politica capabile sa faca fata concurentei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua în considerare tematica abordata si o vor aplica, vor avea cele mai mari sanse sa
faca parte dintre câstigatorii competitiei economico-industriale globalizate.
11
Preface
Project management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and
controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern
projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which
demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient
continuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive system
of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and
for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this
working force, led to the development of a new managerial technique of the projects.
The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive
environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project
management.
The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown,
surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of
a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical.
In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into
being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to
design and develop a project.
Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed
necessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants.
Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to
understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of
projects, no matter what the target type of the project is.
For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the
manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political,
cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has
been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and
exploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customer’s
requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon
the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment.
In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have
to take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator,
supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the project’s environment.
Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the
project partners belong.
Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thing
as projects without target.
The way to establish the target is its specification.
Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the
product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitative
necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical
terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of a
client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or
a written documentation which describes project target.
From there facts appear two remarks:
??for the client, his request is his specification – that is what he expects from the fabricated
product; this request is expressed through his vocabulary;
??for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover
not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee
that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary;
12
To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical
specifications show terms, costs and methods of fabrication of the product.
The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively
offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped.
Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled
one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between
these areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clients
requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain
corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between
achievements and specifications.
The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project.
The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area
of waste and transform it in innovation.
It is concordant only a product/service which the answers a client’s necessity.
These facts involve:
??helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests;
??set client’s specification, which get as it is possible to the formulated request;
It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client.
When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can
make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects,
technical, esthetical, social, political, economical characteristics.
Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.
7 6 4
3 2
1
5
Specifications
Realizations Necessities
1 = Corresponding quality.
2 = Necessity specified, asked, but
unachieved, shows existence of
some weaknesses of the project
(products-project defects/flaws).
3 = What has been specified, achieved,
but the customer doesn’t need,
represents an over quality (useless
quality).
4 = What hasn’t been specified, but
achieved, and answers to the need
of the customer, represents a plus of
quality (quality in excess).
5 = What has been neither asked, nor
realized, but specified, represents a
double illusion (quality asked by
the project, but which isn’t useful
for the consumer).
6 = Necessity specificity, but
unrealizable, provokes an in
satisfaction (discomfort request) if
the consumer expected something
more from its request, or represents
an innovation source for the
fulfillment of the potential
demands.
7 = What is realized, but is neither
specified nor asked, represents
quality waste.
13
The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions.
Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of
one client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposed
to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the
technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and
commercial specific conditions.
When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with
juridical characteristics.
Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality and
suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs.
Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger
reliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumer
satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming
of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which
leads to the use of future products of this supplier.
In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of
the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be
increased in the country where the supplier is.
Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with
a modern management project.
This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of
the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory
demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal
with an even harder competition on the global level.
Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest
chances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.
14
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor
nationale si internationale
1.1. Cooperarea si parteneriatul international
Multilateralizarea relatiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii problemelor
globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe,
alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere
în practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor în
vederea unei actiuni eficiente.
Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, în principiu, noi posibilitati
de conlucrare reciproc avantajoase, introducând mai multa stabilitate în relatiile interstatale si
mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriva, se conditioneaza reciproc?
Practica de pâna acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta întrebare
depinde de masura în care în relatiile dintre state se respecta principiile dreptului international.
Daca este bazat pe cooperare, în adevaratul sens al cuvântului, pe respectarea independentei si
suveranitatii nationale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,
ofera sanse egale de dezvoltare fiecarui stat. Asa stând lucrurile, el nu poate sa însemne pierderea
identitatii nationale, sa determine, în mod automat, aparitia unor formatiuni politice de genul
„comunitatii globale” – dupa viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel
conceput este chemat sa asigure exercitarea deplina a drepturilor suverane ale fiecarui stat printre
care si acela de a subscrie la relatiile bilaterale.
De altfel, acestea din urma, axate pe acelasi principiu, constituie fundamentul dezvoltarii unor
relatii multilaterale; într-adevar, stadiul multilateralismului presupune existenta prealabila a unui
climat de încredere reciproca în relatiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate
între multilateralism si bilateralism, despre o interdependenta profitabila pentru toate statele lumii
atâta timp cât principiile dreptului international sunt respectate cu strictete.
Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma a
schimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste aceasta în
perioada postbelica se explica printr-un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii:
– Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializarii internationale
în productie, în conditiile revolutiei stiintifico-tehnice. Toate acestea au determinat o crestere
considerabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare, o tendinta de apropiere a diversilor
producatori la scara internationala.
– Cresterea rolului organizatiilor internationale în viata economica si politica internationala. Se
creeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale.
Raportata la fluxurile economice internationale „clasice” cooperarea internationala prezinta o
serie de trasaturi care o particularizeaza în cadrul circuitului economic mondial si anume:
1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare,
schimbul reciproc de activitati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comer15
ciala, la acte de vânzare-cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice.
Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, de
cunostinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are înca, în anumite situatii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea în
relatiile dintre state.
3. Daca investitiile externe de capital au condus, în anumite situatii, la încalcarea independentei
si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea
tuturor principiilor dreptului international.
4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate în relatiile dintre tari, de
stabilitate în relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influentei
negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient.
5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indiferent
de orânduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala
contribuie la lichidarea decalajelor existente astazi în lume.
6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja
existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii:
a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale;
b) abordarea colaborarii internationale în cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare
impact asupra economiei nationale;
c) existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil;
d) integrarea în retele performante nationale, pe plan european si international;
e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor
nationale, inclusiv în tari în curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea româneasca în comunitatea internationala si în primul
rând europeana prin: cresterea nivelului de excelenta; armonizarea tendintelor nationale de dezvoltare
a potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele înregistrate pe plan
international; cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare, productie
si servicii prin însusirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor internationale.
Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:
a) întarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si cresterea
eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute;
b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, în contextul globalizarii;
c) realizarea unor contributii semnificative în îndeplinirea unor obiective de politica specifica, în
anumite sectoare ale economiei nationale în domeniul politicii externe;
d) stimularea participarii specialistilor straini în programele nationale de cercetare-dezvoltare,
productie si servicii;
e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national;
f) stimularea participarii specialistilor din România în programe internationale;
Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:
a) promovarea cooperarii între întreprinderi si organizatii în cadrul unor parteneriate realizate la
nivel european si euro-atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti;
b) formarea si desfasurarea de practici în conformitate cu reglementarile în vigoare în domeniul
drepturilor de proprietate intelectuala si industriala;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din întreprinderi
cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, în scopul obtinerii unor cunostinte de nivel
stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora în proiecte de interes national;
d) stabilizarea si întarirea potentialului national la nivel international;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management în productie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare si integrarea acestora în economia de piata.