1.2. Proiectele internationale, conditie de existenta
în cadrul sistemului economic concurential globalizat
Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari:
– reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor;
– liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca.
La o limita, o economie globala va fi economia în care nu vor mai exista distante. La cealalta
limita, globalizarea economica înseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici
demonstreaza ca economia mondiala este înca departe de atingerea unui nivel suficient de
globalizare.
Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare în timp ce altii vad în acest
proces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea, globalizarea economica
reprezinta pentru orice economie o forta de neoprit.
Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reuni
capacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfacere
si servicii în scopul obtinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societati care activeaza în aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, în consortii de cercetare,
productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristice
de interes comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilor
corespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companie
în parte. Numai asa se poate face fata concurentei în sistemul economic globalizat.
Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din care
fac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere a
bunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. În acest context, se contureaza faptul
ca nici un stat, oricât de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltarii
contemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile de
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
Europeana, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.
Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare
si organizare în termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de
consortii internationale în care managementul proiectelor transformat în managementul prin
proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune în evidenta o specializare bine definita si de
importanta deosebita: „Managementul proiectelor internationale”.
Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tine
cont de sistemul organizatiilor guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilor
partenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural-educative cât si de structura
companiilor internationale cu specificatiile economico-financiare respective. Trebuie avuta în
vedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului în
conditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale. (Fig. 1.2)
Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintifica
utilizând tehnologia managementului în competitia globalizata. În acest caz, succesul în mediu
economic depinde de formarea echipelor transnationale în cadrul carora sunt depasite barierele de
timp, spatiu, cele culturale sau lingvistice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doar
dupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorul
va apartine organizatiei centrate pe proiecte care nu mai este compusa din departamente ce lucreza
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr-un grup de companii în cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performanta în realizarea unor anumite sarcini alocate ei în cadrul consortiului, utilizând sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale în cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul
consortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea
17
companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva în cadrul
consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actiona
rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare
a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi
atinse doar prin proiecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale.
Fig. 1.2. Componentele macromediului si interactiunea lor cu micromediul de piata al proiectului.
Ca urmare, participarea la proiecte în cadrul programelor internationale este o conditie de
existenta a unei natiuni în cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare
trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale în cadrul
programelor internationale cu încadrarea în tematicile corespunzatoare internationale si rezolvarea
unor probleme nationale.
La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont de
mediul strategic al proiectelor nationale si internationale, conform figurii 1.3.
MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comertului
exterior
Regimul de arbitraj
Protectia dreptului de proprietate
industriala si de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica de ansamblu (rata
cresterii economice, inflatie, somaj)
Tendinta balantei de plati
Situatia afacerilor economice
internationale (export/import, datorie
externa, investitii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare si netarifare
Riscuri financiare
Tendinte economice locale
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Conditiile geografice
Conditiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutiera, feroviara,
fluviala
telecomunicatii
MEDIUL TEHNIC SI DE
AFACERI
Gradul de înzestrare tehnologica
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbarile tehnologice
Gradul de înzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor în societate
Tipul si marimea afacerilor
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evolutia/trendul demografic
Structura populatiei pe vârste, sexe,
mediu de viata, stare familiala,
proportia adulti/copii în familie,
nivelul de venituri, nivel de
instruire
Clase si paturi sociale
Grupuri de referinta
MICROMEDIUL
DE PIATA AL
PROIECTULUI
18
CERERE
CLIENT
PIATA
SEGMENTE
OFERTA
CLIENT
Transformarea
resurselor
Obiective Resurse
Oameni
Capital
Tehnologie
Studii si Cercetari
Produse
Distributie Comunicare
Pret
SOCIETATE COMERCIALA
MARKETING STRATEGIC
CONCURENTA
Studii de potential
Analiza, raspuns si adaptarea ofertei conform cetintelor clientului
Raspuns piata
CONSTRÂNGERI OPORTUNITATI Mediul national, international, regional, local
Substrat socio-economico-cultural
ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios
ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructuri
MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internationale.
LEGATURI ÎN AMONTE CU MEDIUL
19
1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale
1.3.1. Conditionarea proiectelor
„Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatate
structurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase,
majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele sunt
detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care în majoritatea cazurilor fac
acelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. În companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta va
fi în permanenta la nivelul de baza, în minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un
ajutor.” [13]
Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentate
de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential.
Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila într-un mediu economic globalizat si
concurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte.
Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltând noi produse / servicii în cadrul unor aliante cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse în cadrul noilor aliante prin crearea de noi
consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor
si corporatiilor în crearea de cariere orientate. Profesionistii în toate domeniile sunt atrasi de
schimbare, iar schimbarea înseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar
cunoasterea circula mai eficient decât banii. Pentru ca nu toti pot fi învingatori, viitorul va f foarte
competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti,
profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca
productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va
sti într-o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin
abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale în contrast cu angajatii de tip
vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele-cheie pentru acesti specialisti sunt startegia si
competenta profesionala. Atâta timp cât companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze,
iar cei care nu pot, pleaca. Cei care ramân vor fi siliti sa-si restructureze activitatea datorita necesitatii
de a lucra în echipa în cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt în permanenta responsabili de:
– strângerea informatiilor necesare;
– diseminarea informatiilor;
– dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Daca esti o astfel de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa împrumuti altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei învata o serie de noi lucruri ce îti vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul urmator fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul
si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta în
tot mai multe sectoare industriale si de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor
si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona,
îmbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si
sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa îndeplineasca patru cerinte:
1. stiinta, întelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor;
2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele
scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta în diferite maniere;
20
4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta
toti participantii la proiect sa lucreze împreuna pentru finalizarea proiectului.
Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna între
toti partenerii (întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor în termeni
cuantificati, aceasta implicând:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competenta întreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise si coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
În concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale;
b) beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice în domeniul conceptiei,
în general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile,
previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor
umane;
f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului calitate / pret;
acest principiu trebuie pastrat constant în minte de catre managerul de proiect pe toata durata
proiectului, încât sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa.
Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut înainte de cumparare: caracteristici,
performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de
ceea ce se descopera dupa cumparare sau în timpul utilizarii, aceste elemente participând la formarea
imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparatie.
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor
în cadrul proiectelor
Trebuie constatat ca în orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, în
sensul interdependentei temporale. Relatiile socio-economice si politice fiind de ordin structural,
structura respectiva se modifica prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai îndepartate.
Întotdeauna relatiile dintre componente formeaza structura, iar dinamismul structurilor este în
primul rând temporal.
Efectele spatiale depind de mediul înconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data cu
rezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul timpului, care poate avea adesea o
importanta deloc neglijabila la scara umana.
Pentru obiectul „zarul de jucat”, efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes.
Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului în natura; pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
Înaintea oricarei activitati este indispensabila evaluarea a priori a riscurilor legate de spatiu
(utilizare si mediu înconjurator) si de timp.
Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
luând în considerare posibilitatile, organizând dinainte, luând decizii pentru viitor. Scolile si
tehnicile noastre ne-au învatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,
21
ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor, în acest sens utilizat termenul „probabil”; acesta este
asociat aceluia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate sa
existe sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cautam si posibil –
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile si
cele posibile. Înseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile;
deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, în general, o problema a specialistilor, metodele si
uneltele utilizate fiind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si nonspecialistii sunt capabili sa
faca previziuni, însa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric.
Sunt tehnici statistice pentru a lua în considerare / în calcule aceste informatii înregistrate în
memoria nonspecialistilor. [74] Pentru a evita orice disputa între stiintifici si empirici, cum se
întâmpla adesea, sa reamintim ca aceste doua ansambluri sunt utile si complementare, dupa cum
vom arata în continuare: metodele stiintifice faciliteaza previziunile si permit printre altele,
efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitatii
modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daca este necesara, si furnizarea datelor
necesare acestor modele.
A prevedea înseamna a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stapînii
evenimentelor în momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia consta în a ierarhiza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia, este o
„pseudo-concluzie”.
Din pacate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna nesigur prin
definitie, ba chiar ostil uneori. Este dificil sa relationam din nou probabilitatile cu posibilele stari
viitoare, adica rezultatele. „Deciziile rationale” nu permit întotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea si calculul riscurilor fiind functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intram în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu prevenirea
prospectiva; trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde în cel al irationalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra în previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata în
considerare, analizata si confruntata cu realitatea. În acest stadiu putem spune ca o echipa
beneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei. Nonspecialistii, naivii îsi vor putea etala
bogatia creativitatii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degraba, sa adaugam decât
sa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementele
identificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au înca
acest reflex, dar îl pot dobândi. În economie, aceste evenimente sunt denumite „efecte perverse”.
Nu se întâmpla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: „acest surub nu se poate rupe”, spune
specialistul; „dar daca se va rupe, ce se va întâmpla?”, replica naivul. Stingatoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le întretinem?
În fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din contra, sa
banuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie, previziunile si
prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.
Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul, este din
ce în ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii în toate domeniile, sa simulezi a priori
deficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele în vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plan
tehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiari
care au mult mai multe idei si initiative decât cei câtiva specialisti care au constientizat obiectul
utilizarii lor.
Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului începând cu dezvoltarea lui.
Obiectul sau îl reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase în raport cu obiectivul.
22
1.3.3. Importanta managementului de proiect
Managementul proiectelor îsi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora. De exemplu, în domeniul economic, crahul de
la 24 octombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui
„neasteptat economic”, care a facut ca o actiune bursiera sa piarda un sfert din valoarea ei în cursul
unei singure zi, peste tot în lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilor
bursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o întreprindere, oricât de
amarâta ar fi ea, într-un timp atât de scurt?
În domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum câtiva ani.
În domeniul medico-social: pâna în prezent, Franta s-a aratat foarte dezinteresata de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sistemul de protectie sociala, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? Încep sa fie tot
mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun în aplicare
metode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionând asupra cauzelor raului si nu asupra
efectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamente si astfel scuteste niste
cheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri
care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui sa-si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Accidentele de strada
au costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, în anii ’90, iar autoritatile
publice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. SIDA este implicata si va fi implicata din ce
în ce mai mult în cresterea deficitului. Totusi, este mult mai usor sa previi decât sa vindeci, locul
acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem ca este singura
solutie pentru a îmbunatati viata dinainte si, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al
securitatii sociale, alimentatia si medicina naturista nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor conceptii medicale, care-si pot gasi locul lor. Dar noi doar credem ca
prevenirea trebuie sa detina primul loc într-o perioada în care informatia circula atât de usor si din
abundenta. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfectionat de protectie
sociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, în cadrul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri:
– previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se întâmple;
– preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;
– inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt în
egala masura si avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului înconjurator. De fapt, ele au greutati în a alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapâneasca factorii critici care pot
transforma proiectul într-un succes: relatii de colaborare strânsa între membrii echipei de proiect,
clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitati
clare si indicatori specifici pentru masurarea progresului în executarea proiectului; comunicare
constanta si eficienta între toti cei implicati în proiect; controlul competentelor; suport managerial.
23
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici?
Se poate alege?
Contrar ideii des raspândite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe
de alta parte, micile proiecte, în general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta,
amplasarea unui utilaj de productie etc.).
A face dintr-un strat de gradina un loc înflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propria
întreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar,
pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel de proiecte sunt:
– o întreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea întreaga; un sobolan cu o
anumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vârsta de 29 de zile, total ferit de
orice microb si orice afectiune în SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute în fiecare zi, de sute de ori,
pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta întreprindere, fiecare comanda reprezinta un
proiect pe care-l administreaza;
– salvarea celor sase platforme petroliere ale Ekofiskului, în 1987; acestea erau scufundate 4 m
în mare, cu riscul de a fi maturate de catre „valul centenar”, de 24 m înaltime. O întreprindere a
reusit sa le înalte cu 6m, fiecare platforma având în total 40.000 de tone de otel.
– noua numerotare telefonica din Franta; schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora
23:00 si care privea 23 de milioane de abonati, nu a întrerupt nici o secunda serviciul telefonic.
Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele si
teritoriile din Outre-Mer.
Exista si cazuri contrare:
– punerea în circulatie, în 1986, a noii monede de 10 franci, batuta în zeci de milioane de
exemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel încât, în mai
putin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa-si
conduca proiectul. Costul acestui esec: 500 de milioane de franci.
– pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: în 1988, stocul european de
lapte praf a scazut de la 760.000 la 40.000 de tone într-un an, din cauza instaurarii cotelor si a programului
accelerat de subventionare. În aceste conditii, s-au realizat pierderi si mai mari pânâ în 1991.
Pe de o parte, dupa cum am mentionat mai sus, înainte de orice actiune, în cadrul unei întreprinderi,
al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gândim întotdeauna ca
ea trebuie desfasurata utilizând managementul de proiect.
Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta
va fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale.
1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea
obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, în
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista
diferite proceduri:
– obiectivele sunt stabilite de factori externi;
– adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o
constrângere decât un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cât mai multe cu un buget
dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).
24
De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificatiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui nou sistem computerizat
etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la
termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus în functie înainte de începerea noului an
fiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine la
un nivel cât mai redus, respectând în acelasi timp specificatiile stabilite si constrângerea factorului
timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrângere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de
importanta, întrucât acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine
stabilite, eficienta va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant
colaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, însa, obiectivele sunt
dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata în
proiect de la început.
De regula, în aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali,
care vor cauta în primul rând sa-si protejeze interesele.
Este important sa se cunoasca urmatoarele:
– care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare si documentele
conexe;
– care sunt indicatiile cuprinse în documentatia finantatorului;
– care sunt obiectivele cheie în acest sector;
– care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
În cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, având în vedere
ca:
– obiectivele cantitative difera de cele calitative;
– obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate
separat. Astfel:
– un obiectiv extins înseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie
programul;
– un obiectiv imediat înseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
– efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
– rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în mod
direct;
– o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie
realizata într-o anumita perioada de timp;
– o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
1.6. Identificarea proiectelor potentiale
Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta în numarul mare de
proiecte potentiale, si nu în insuficienta acestora. Chiar si într-o astfel de situatie, merita sa se
cerceteze daca trebuie luate în considerare si alte proiecte înainte de a trece la stabilirea prioritatilor
si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa
fie considerate proiecte diferite: în aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare.
Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
25
– sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câstigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
– guvernul si ministerele (în acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia ca se face ceva?);
– experti straini (în acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine
sau numai în contextul altor tari?);
– analiza necesitatilor dintr-un anumit sector, analiza care poate constitui ea însasi un întreg
proiect.
1.7. Analiza proiectelor
Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost câstigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. În continuare vom prezenta câteva sugestii
asupra modului în care se face aceasta analiza.
Întrucât ar fi imposibil sa se întreprinda cercetari adecvate si consultari în legatura cu toate
problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va
face tinând cont de urmatoarele criterii:
– masura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
– eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca
aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma);
– marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor
Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual în alta tara. Ce s-a
întreprins în alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora?
Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri
puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice în ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient sa se spuna „Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea
unei linii de credit”. Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o
problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cât mai
precis (Câte companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Câte
dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv asteptat (Daca se acorda un împrumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau la îmbunatatirea situatiei financiare a patronului?).
1.9. Consultarea partilor interesate
Dupa ce s-a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele
parti interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai importante probleme
si cele mai eficiente solutii.
26
Este vorba despre un proiect?
Înainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit daca
ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie.
De regula, un proiect este necesar pentru:
– a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
– a promova ceva nou;
– a rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restructurarea
unei companii, construirea unui drum).
Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru:
– a oferi servicii regulate (a întretine un drum);
– a întreprinde o activitate în mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
Sa ne întoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam:
– are o data clar definita de început si, respectiv, de sfârsit?
– are un buget bine definit si suficient?
– actiunile se vor repeta în viitor?
– persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente?
– proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie?
1.10. Indicatorii de succes si insucces
în cadrul proiectelor
Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes sau când
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurile
aplicate în urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele „succes” sau „insucces”
asemeni cuvântului „frumos” sunt în ochii si urechile beneficiarului. În contextul managementului
de proiecte, cuvîntul „succes” defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor
proiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu în ultimul rând, functionalitatea acestuia
sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei.
Cuvântul „insucces” descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor
si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci când rezultatele planificate nu
au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de
catre beneficiar, atunci depasirile de cost si întârzierile în planificare trebuie sa fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt
dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la proiect:
– un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta;
– un membru al echipei de proiect care câstiga experienta prin derularea proiectului poate
considera ca proiectul a fost cu succes;
– un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de
succes;
– un contractor care a înregistrat o anumita pierdere lucrând în cadrul proiectului poate considera
ca acesta a fost un insucces;
– datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
– determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate
determina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces;
– nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de perioada din
ciclul de viata al proiectului în care a fost realizata determinarea.
27
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinanti ai succesului unui proiect:
– pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform bugetului;
– rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite în timp si conform bugetului;
– rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misiunea,
obiectivele si scopurile companiei;
– actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul în care proiectul a fost desfasurat si de rezultatele
obtinute;
– membrii echipei de proiect considera ca participarea în echipa a fost un câstig real de experienta
si o valoare adaugata în cariera lor viitoare;
– munca depusa în cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza beneficiarului
premiza competitivitatii pe piata în viitor;
Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect:
– supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie;
– o planificare riguroasa a timpului;
– proiectarea unei scheme organizationale adecvate;
– delegarea de responsabilitati si autoritate;
– furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control în ceea ce priveste utilizarea
resurselor proiectului;
– implicarea tuturor membrilor care participa în proiect în realizarea si executia deciziilor din
cadrul proiectului;
– planificarea realista a obiectivelor si costurilor;
– contributia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continua
si adecvata;
– implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget,
planificare temporala si, nu în ultimul rând, utilizarea celor mai performante concepte si procese de
management;
– utilizarea unui sistem de management informational adecvat.
Factori determinanti ai insuccesului unui proiect:
– proiectul a depasit planificarea temporala si costurile;
– proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor si scopurilor companiei;
– proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre
beneficiar;
– utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
– proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica;
– actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate în cadrul proiectului
sau de rezultatele obtinute;
– managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul;
– folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect;
– proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect:
– rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste;
– supravegherea factorilor de decizie insuficienta si / sau neadecvata;
– incompetenta managerului de proiect prin neîntelegerea proceselor tehnologice, a abilitatilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea
de a se detasa si delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
– legaturi defectuoase între finantatori si / sau beneficiar;
– implicarea defectuoasa a echipei de proiect în luarea si executia deciziilor;
– lipsa spiritului de echipa;
– utilizarea de resurse neadecvate;
28
– utilizarea ineficienta a resurselor;
– planificare nerealista;
– opinie publica nefavorabila;
– depasirea duratei planificate a proiectului;
– slaba sustinere a factorilor de decizie;
– imposibilitatea sau insuficienta în informare a factorilor de decizie;
– slaba definire a autoritatii si responsabilitatii în cadrul echipei de proiect;
– slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
În determinarea factorilor de succes sau insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori
indirecti al caror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti
ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si alti
factori aditionali. Este foarte important de înteles faptul ca determinarea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive. Cunoscându-le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare
decît de a ajunge la concluzia insucces.
1.11. Programe ale Uniunii Europene în România
Asistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita României poate fi împartita în trei
categorii:
A. Fonduri – accesul la acestea presupune urmatorii pasi:
-?Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în
cadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati
locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care
sprijina dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.)
-?Evaluarea proiectelor depuse – în functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizatiei respective într-un domeniu anume, relevanta proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)
-?Selectia celor mai bune proiecte
-?Anuntarea publica a proiectelor selectate
-?Semnarea contractelor de finantare
B. Investitii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructura pentru transport si mediul înconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite împreuna
cu Guvernul României, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiile
autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta în contractarea
de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi:
-?anuntarea licitatiei publice (în presa nationala si pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
-?evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii
-?selectia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât si financiar
-?semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu câstigatorul licitatiei
C. Sprijin institutional direct – prioritatile de finantare sunt stabilite în urma unui proces de
negociere între Guvernul României si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei în asistenta
tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contractarea
acestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.