CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 3

Se pun în evidenta urmatoarele programe:
I. PHARE
PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrument
financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa Centrala si de Est
în evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. Înfiintat la începutul anului 1989
pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari în care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la
democratie, de unde si acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluzând în prezent 13 tari
partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si România, au depus cererea de aderarea
la Uniunea Europeana.
Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s-a largit, acesta
adresându-se în prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:
-?Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate în implementarea
legislatiei comunitare;
-?Investitii, sprijinirea tarilor candidate în efortul de a-si alinia industria si infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. Între 1990 si 2000, România a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000–2006,
sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, România fiind
cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. În prezent, PHARE se concentreaza în
România asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si
sprijinirea investitiilor în vederea implementarii legislatiei comunitare.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar
nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate în procesul de aderare la Uniunea
Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii în domeniul transporturilor si al protectiei
mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu normele
europene în aceste doua sectoare.
România va beneficia de sume cuprinse între 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dupa Polonia.
În sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemului
românesc de transport în cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De
asemenea, se acorda o importanta deosebita îmbunatatirii legaturilor cu alte state candidate în
domeniul transporturilor, precum si îmbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea
structurilor lipsa.
Principala prioritate a programului ISPA în domeniul protectiei mediului este sprijinirea
României în procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei
potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.
III. SAPARD
SAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-al
treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate în reforma
structurala în sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si în implementarea legislatiei
comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. În perioada 2000-2006,
România urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar,
dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a Guvernului
României.
SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. România a
identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate în cadrul acestui program:
-?îmbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole;
-?dezvoltarea si îmbunatatirea infrastructurii rurale;
-?dezvoltarea economiei rurale (investitii în companiile cu profil agricol; diversificare
economica; silvicultura);
30
-?dezvoltarea resurselor umane (îmbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusiv
studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare si
publicitate).
1.12. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeana (UE) pentru a promova
cooperarea dintre Statele Membre în diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioada
bine definita, de câtiva ani. Aceste programe au fost extinse si asupra statelor candidate pentru a le
sprijini în procesul de pregatire pentru aderare, ca o completare adusa celor trei instrumente
financiare care le sunt destinate în exclusivitate (PHARE, ISPA si SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmatoarele principii:
-?aceleasi conditii si criterii de selectie a proiectelor se aplica atât statelor membre cât si tarilor
candidate;
-?participarea la programele comunitare implica o contributie financiara din partea tarii
participante, precum si compatibilitate legislativa în sectorul respectiv.
România participa la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 si 6 de
cercetare si dezvoltare tehnologica, LIFE pentru protectia mediului, Leonardo da Vinci, în domeniul
perfectionarii continue, Socrates-Minerva-Grundwig si Youth în domeniul educatiei si Cultura
2000, în sectorul cultural.
Fiecare tara participanta plateste anual o taxa de membru pentru fiecare program, taxa ce poate fi
recuperata prin proiecte câstigate în competitia proiectelor la respectivul program.
a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare si Dezvoltare Tehnologica al Uniunii Europene –
2003-2006
Programul Cardu 6 (FP 6) este alcatuit din activitati specifice care sunt împartite pe domenii de
proiecte de cercetare si dezvoltare tehnologica având drept scop cresterea competitivitatii tarilor
membre ale UE, cât si cresterea calitatii vietii în general. Se pun în evidenta urmatoarele tipuri de
activitati:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitatii de cercetare, având urmatoarele directii de
cercetare prioritare:
– biotehnologie si genomica pentru sanatate;
– tehnologia societatii informationale;
– nanotehnologii si nanostiinte;
– aeronautica si spatiu cosmic;
– calitatea si siguranta alimentatiei;
– dezvoltarea continua, schimbari globale si ecosisteme;
– cetatenii si guvernarea în societatea cunoasterii.
2. Activitati specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:
– politici de sustinere si anticipare a cerintelor tehnologice;
– cercetare pentru întreprinderi mici si mijlocii;
– activitati specifice pentru cooperarea internationala.
3. Activitati caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre – JRC) ale
Comisiei Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare europeana (European Research Area – ERA) cu scopul de a
crea o structura si conditii mai bune pentru desfasurarea cercetarii în Europa.
Aceasta activitate este considerata drept o prioritate a Comisiei Europene, având urmatoarele
aspecte:
31
– crearea unei retele de centre de cercetare folosind tehnologia informatiei prin realizarea de
structuri virtuale;
– apropierea de necesitatile si metodele de finantare a structurilor largite europene;
– o mai buna legatura între centrele de cercetare nationale, necesitatile nationale, necesitatile
europene si cooperarea tehnologica europeana;
– utilizarea optima a instrumentelor de cercetare în cadrul structurii Uniunii Europene;
– politici de cercetare având drept baza structuri comune;
– utilizarea optima a resurselor umane;
– coeziunea europeana si regional-europeana;
– atragerea în ERA a structurilor si din alte zone ale lumii;
– promovarea principiilor de conduita si etica profesionala, morala si sociala în activitatea de
cercetare.
5. Cercetarea si perfectionarea în domeniul tehnologiei nucleare, având în vedere prioritatile
tematice de fusiune nucleara, ecologie si siguranta nucleara.
Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor si activitatilor de mai sus, se preconizeaza
urmatoarele:
a) proiecte integrate, având 10 pâna la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare si
specialisti în domeniile de cercetare necesare UE;
b) retele de excelenta, având 15 pâna la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare de
performanta pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.
b) SOCRATES II
Programul Socrates-Minerva-Grundwing îsi propune: sa întareasca sistemul educational la toate
nivelele si sa faciliteze accesul la resursele educationale în Europa; sa promoveze cooperarea si
mobilitatea prin schimburi între institutii, sa dezvolte schimbul de informatie; sa încurajeze
învatamântul deschis si la distanta, sa favorizeze recunoasterea diplomelor si a duratei studiilor în
strainatate.
În cadrul programului SOCRATES exista doua tipuri principale de actiuni:
-?centralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare sunt
efectuate de catre Comisie. În general, în cazul fiecarui proiect una dintre institutii are rolul de
coordonator si este responsabila pentru proiect în fata Comisiei;
-?descentralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare
sunt efectuate de autoritatile nationale din tarile participante, asistate de Agentiile Nationale.
În general, fiecare institutie implicata are o relatie directa cu Agentia Nationala din tara unde
este situata. Activitatile care implica mobilitate individuala (pentru profesori, elevi, studenti
etc.) sunt administrate de Agentia Nationala, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect
prin institutiile de învatamânt la care persoanele respective lucreaza / studiaza.
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaza mobilitatea, initiativa, relatiile interculturale si
solidaritatea tinerilor din Europa. „Tineri pentru Europa” se adreseaza tinerilor cu vârste cuprinse
între 15 si 25 de ani si îsi propune sa le ofere acestora o experienta concreta a statutului de cetatean
european, încurajându-i astfel sa devina mai activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaza:
-?dezvoltarea abilitatilor si competentelor tinerilor angajati în procesul de pregatire si instruire
profesionala;
-?îmbunatatirea calitatii si acces sporit la instruire permanenta, pentru a dezvolta capacitatea de
adaptare si a face fata schimbarilor tehnologice si organizationale;
-?marirea contributiei pe care o are instruirea profesionala la inovatie, îmbunatatind astfel
nivelul de competitivitate si spiritul antreprenorial, în scopul crearii de noi locuri de munca;
32
cooperare între institutiile de instruire profesionala, inclusiv universitati si companii, în
special IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementarii si dezvoltarii politicilor de
mediu si legislatiei UE, în special integrarea politicii de protectie a mediului în cadrul altor politici
si dezvoltarea durabila în cadrul UE. Prin cele doua componente ale sale, LIFE-Mediu si LIFENatura,
programul finanteaza masuri de protectie a mediului si de conservare a habitatelor naturale
si a faunei si florei salbatice.
33
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului
2.1. Proiectul
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, în
cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica,
compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter
inovational de natura diferita, realizat într-o maniera organizata metodic si progresiv, avînd
constrângeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activitati dupa metoda „Work Breakdown
Structure” (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza în multimi logice „Subprograme
/ Pachete de lucru” (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecaruia în „Activitati / Faze” (Fik)
(Task Tik).
Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:
- rol bine determinat;
- consuma resurse fizice si umane în timp bine determinat;
- un moment de început si un moment de încheiere.
Proiectul se desfasoara în cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei
proiectului. Organizatia nou creata se numeste „consortiu”. Performanta consortiului se masoara în
functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta în cadrul
consortiului este viteza cu care angajatii consortiului îsi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi
solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale în
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea
consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si
recombinarea resurselor umane, fizice si informationale în scopul realizarii obiectivelor.
Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, întreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza în jurul
proiectelor.
Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor în schimbare,
necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al
34
unui proiect se poate concepe în Uniunea Europeana, se produce în Asia si se vinde în SUA prin ecommerce.
În cazul în care proiectul se desfasoara într-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa
aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila între proiectele pe care le deruleaza si obiectivele
sale operationale si strategice.
Consortiul creat în cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale în care
membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea în spatiu a
oamenilor si a resurselor.
Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor proiecte
cu consortii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.
Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind
înlocuita cu o retea de puncte nodale, între care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu
mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor în cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns în favoarea eficientei si a calitatii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de viata al unui proiect
Propunerea si lansarea unui proiect necesita, înainte de orice, cunoasterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor durata de viata, tinînd cont
de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune în primul rînd o interactiune corecta între parametrii tehnicoeconomici
ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute în vedere o buna
analiza a vitezei de lucru în cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele
importante în timpul derularii proiectului.
Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfasurarea
proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, câstigarea concursului
de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii,
reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.
Variante de realizare ale proiectului
În cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care
se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului în
subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la început, în fiecare activitate a
diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea
proiectului în activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin în numar de trei si
anume:
– varianta normala;
– varianta de risc;
– varianta de retragere si relansare.
Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect
Tinând cont de ciclul de viata al unui proiect, se au în vedere urmatoarele metode si instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:
35
a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cît mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) în specificatii de performanta (valori
calitative si cantitative);
b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:
– alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avînd ca obiectiv verificarea si
împartirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri,
componenete);
– simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;
– simulari si calcule de fiabilitate;
– simulari si calcule ale costului global al proiectului;
c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vînzarea, distributia si instalarea produsului;
e) utilizarea ale carei obiective sunt:
– masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulati si calculati în faza de conceptie si dezvoltare;
– masura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si
evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:
a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite într-o
perioada bine definita. Activitatile sînt / pot fi în interdependenta;
b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si
caracterizeaza evolutia în timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate,
de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Întreruperea de
moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat.
Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta în raport
cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
– sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic si economic;
– sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, în functie de rezultatele obtinute în legatura cu:
- directia impusa de proiect;
- precizia fata de aceasta directie, tinînd cont de faza de avansare;
- studiul necesar prevenirii prospective;
- realizarea conform obiectivului stabilit;
- studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa în
conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.
2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului
Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:
1. Identificare, Analiza, Formulare;
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finala.
36
1. Identificare, Analiza, Formulare
Cuprinde urmatoarele:
- Stabilirea obiectivelor generale;
- Analiza situatiei existente;
- Identificarea necesitatilor;
- Analiza necesitatilor;
- Stabilirea prioritatii acestor necesitati;
- Decizia în privinta oportunitatii proiectului;
- Definirea idei proiectului;
- Consultarea cu potentiarii beneficiari
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde urmatoarele:
- Specificarea obiectivelor si rezultatelor;
- Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
- Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
- Distributia proiectului pe activitati;
- Conceperea formei finale si planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde urmatoarele:
- Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;
- Marketingul proiectului – comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
– asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora în timpul implementarii
proiectului;
– furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii
acestuia;
– adaptarea conceperii si implementarii proiectului în functie de asteptarile potentialilor
beneficiari;
- Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management
corespunzator);
- Identificarea problemelor;
- Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere,
înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, în cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
- Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare finala
Cuprinde urmatoarele:
- Evaluarea îndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor încredintate (se face de obicei
de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);
- Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei câstigate;
- Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora
în functie de suficienta sau insuficienta acestora în proiectul desfasurat);
- Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.
37
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului
? Studiu de caz 1
Planificarea
si definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului
Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente informatii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate în mod
radical, astfel încât ele trebuie redefinite si replanificate.
? Studiu de caz 2
Echipa de
lucru si
Definire Planificare conducere Executie Terminarea proiectului
Ciclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor
si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
? Studiu de caz 3
Initiere Executie Terminarea proiectului
Ciclul de viata al proiectului atunci când definirea si planificarea pot fi facute în mod rapid, iar
aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit,
urmeaza atribuirea rolului participantilor în consortiu: coordonator, contractor principal, contractor
secundar, subcontractant.
Pentru începerea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa
cuprinda urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i;
A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);
38
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului (exprimata în luni);
A.5) programul / domeniul în care se înscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitatii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rîndul
lor alte sub-obiective secundar; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia obiective
generale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitatile principale de desfasurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a
realizarii proiectului;
A.12) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13) impactul si eficienta economica estimata pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii
proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);
A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc la
deteriorare ecologica);
A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contributíe finantator, autofinantare;
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca într-un mod concis si sintetic, sub forma grafica,
principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.
C. Membrii consortiului preliminar – fiecare partener cu posibile pozitii în cadrul consortiului
si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singura
pagina.
D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului si în timpul desfasurarii
proiectului
Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
sa desfasoare de principiu întâlniri saptamânale sau ori de cîte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). În cadrul acestor întîlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pâna la întrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta în tematica pe
care o abordeaza proiectul cît si în management de proiect.
Finantarea proiectului se va face atît cu fonduri externe din partea finantatorului cît si cu fonduri
din autofinantare.
Proiectul trebuie sa fie câstigator în cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea
finantarii externe corespunzatoare.
Rolurile participantilor în consortiul de parteneri:
? COORDONATOR (CO) – realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ,
management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si înainteaza
rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul
39
asupra transferurilor între diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta
coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
? CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de
semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe întreaga perioada
de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi
depline de acces, în cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;
? CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din
punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizata în mod specific în anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;
? SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu
este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), îndeplineste doar o sarcina
precisa pe o durata determinata.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza:
a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:
A0 – informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 – informatii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 – rezumatul propunerii – obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii
(max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere în contextul obiectivelor programului de
lucru (max. 500 caractere);
A3 – profilul fiecarui participant – 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv „cod
participant”, se accepta semnaturi în copie – fax;
A4 – scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener.
b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contin
descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima – nici o referinta privind numele
participantilor –, se folosesc numai codurile participantilor date în A3. Aceasta parte este specifica
fiecarui program tematic. Contin urmatoarele:
B1 – pagina titlu;
B2 – pagina de continut a formularului B;
B3 – rezumat – prezentare clara si succinta a propunerii tinând cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim – maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 – obiectivele tehnico-stiintifice si inovare – max. 4 pag.;
B5 – planul de lucru – max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute în anexe –
– distributia pachetelor de lucru în cadrul proiectului
– organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT)
– programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)
– structura de management a proiectului
– analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina.
– analiza subprogramului / pachetului de lucru „Managementul Proiectului”, prezentat pe 1 pagina
Fiecare Subprogram / „Pachet de lucru” (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele
caracteristici:
n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitatilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.1.1. Intrari în activitatea / faza respectiva
n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor
40
n.1.3. Activitati desfasurate în activitatea / faza respectiva
n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei
a. Perioada de derulare: de la luna „Ki” la luna „Kj”
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: „P” Om / Luna
d. Parteneri inclusi în activitate
e. Activitati caracteristice partenerilor
f. Efortul caracteristic de om / luna
g. Raportarile „R.n.1.”
– Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.)
– Nivelul de raspîndire: Confidential; Restrictiv; Public
– Timpul necesar „T” luni
– Titlul
– Continutul
– Responsabil
n.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2
Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) „Managementul Proiectului” este
urmatorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea si structura de management a proiectului
3. Metodologia folosita
4. Estimarile contributiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmarirea activitatilor
9. Evaluarea activitatilor
- Strategia de evaluare
- Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
- Strategia de diseminare
- Descrierea produsului de diseminat
- Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul
- Avantajele produsului obtinut
- Exploatarea rezultatelor
- Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului
- Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri
10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru „Managementul
Proiectului” care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar
integrata perfect în proiect
c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.
Partea C contine:
C1– pagina titlu;
C2– pagina de continut a formularului C;
C3– contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4– valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiul
si finantatorul;
C5– contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul 2-
3 pag.;
C6– dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.;
C7– consortiu;
41
C8– management;
C9– proiecte corelate, participarea propunerii în alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz în parte.
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, închirieri, apa, energie electrica, asigurarea
securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vânzare, reclame, dobânzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta în Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.
În cadrul fiecarui proiect se gaseste în mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor
/ activitatilor asa cum este dat în Fig. 2.2.
Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilor
proiectului (Fig. 2.3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi
realizate utilizând unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management
sau PRIMAVERA Project Management obtinând schemele GANT (Fig. 2.5.) si PERT (Fig. 2.6).