CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 4

Fig. 2.1. Planificarea proiectului – model detaliat.
Preplanificare
Managementul riscului
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Etapa 4
Planificare preliminara
Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru
Etapa 5
Acordarea si ierarhizarea resurselor
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 6
Dezvoltarea bugetului
Diagrama fazelor
Estimari de durata a
activitatilor
Costuri fixe
Necesar de echipamente
si pregatire profesionala Obiective
intermediare
Elemente critice
Constrângeri
cauzate de resurse
Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri materiale
conform specificatiilor
de produs
Planul de Proiect
• Program de lucru
• Responsabilitati
• Buget
• Previziuni ale resurselor
• Tintele proiectului
Toate fazele proiectului
PLANIFICARE Reguli de proiect Scop si rezultate
Definirea
43
Subproiect /
Pachet de lucru/
Activitate
Denumire
subproiect / Pachet
de lucru/ Activitate
Responsabilitati
/ Participanti
Necesar
om / luna
De lapîna
la
Raportare
Data
Nivel
diseminare
Subproiect 1 Stadiu actual Conducator
Partener 1
10 luna1-
luna 5
R-1
luna 5
Public
Activitate 1.1 Analiza stadiului
actual
Partener 1-
Cond.
3 luna 1-
luna 3
R.– 1.1
luna 3
Public
Activitate 1.2 ……. Partener 2 …. …. … Restrictiv
Activitate 1.3 …….. Partener 3 … … … Confidential
Activitate 1.4 …….. Partener 2 … … … …
Subproiect 2 Definirea
sistemului nou
Conducator
Partener 3 … … … …
Activitate 2.1 ……. Partener 3 … … … …
Activitate 2.2 ……. Partener 2 … … … …
Activitate 2.3 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 2.4 …….. Partener 5 … … … …
Activitate 2.5 ……. Partener 1 … … … …
Subproiect 3 Proiectarea
sistemului nou
Conducator
Partener 6 … … … …
Activitate 3.1 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 3.2 ……. Partener 6 … … … …
Activitate 3.3 …… Partener 6 … … … …
Activitate 3.4 …… Partener 5 … … … …
Subproiect 4 Realizarea
sistemului nou
Conducator
Partener 4 … … … …
Activitate 4.1 …… Partener 4 … … … …
Activitate 4.2 …… Partener 6 … … … …
Activitate 4.3 …… Partener 5 … … … …
Subproiect 5 Implementarea
sistemului nou
Conducator
Partener 6 … … … ….
Activitate 5.1 ….. Partener 5 … … … …
Activitate 5.2 Testarea sistemului
nou
Partener 4
… … … …
Activitate 5.3 Diseminarea
sistemului realizat
Partener 2
… … … …
Subproiect 6 Management
proiect
Coordonator
proiect .. ..
toata durata
proiectului
Confidential
Fig. 2.2. Distributia subproiectelor si activitatilor în cadrul unui proiect (model demonstrativ).
44
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT
SP / ACT AN I AN II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ).
(luna „0” se considera de pregatire a activitatilor proiectului care va începe efectiv cu luna „1”)
45
Nota: model demonstrativ
SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig. 2.4. Organigrama de dependenta a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3 Act. 1.4
SP 1 Act. 2.1
Act. 2.4
Act. 2.3
Act. 2.5
Act. 2.2
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 2
Act. 3.1
Act. 3.3 Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6 Act. 3.2
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 3
Act. 4.1 Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 4.4
SP 4
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.3 Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 5
SP 6
46
ID Task Name Duration
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs
3 Secure project sponsorship 1 day
4 Define preliminary resources 1 day
5 Secure core resources 1 day
6 Scope complete 0 days
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days
9 Draft preliminary software specif 3 days
10 Develop preliminary budget 2 days
11 Review software specifications/b 4 hrs
12 Incorporate feedback on softwar 1 day
13 Develop delivery timeline 1 day
14 Obtain approvals to proceed (co 4 hrs
15 Secure required resources 1 day
16 Analysis complete 0 days
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spe 2 days
19 Develop functional specifications 5 days
20 Develop prototype based on fun 4 days
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Management
Management
Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
Analyst
Analyst
Ana
M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 49
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers
Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 50
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers
Identify training deliv
Start: 2/16/ ID: 51
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Trainers
Develop training mate
Start: 3/16/ ID: 52
Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks
Res: Trainers
Conduct training usa
Start: 4/6/0 ID: 53
Finish: 4/12/ Dur: 4 days
Res: Trainers
Develop Help specific
Start: 2/16/ ID: 58
Finish: 2/16/ Dur: 1 day
Res: Technical Commun
Develop Help system
Start: 3/1/0 ID: 59
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res: Technical Commun
Review Help docume
Start: 3/22/ ID: 60
Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Res: Technical Commun
Develop user manual
Start: 2/16/ ID: 62
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun
Develop user manual
Start: 3/1/0 ID: 63
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res: Technical Commun
Review all user docu
Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 3/24/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun
Training
Start: 2/16/ ID: 48
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d
Comp: 0%
Documentation
Start: 2/16/ ID: 57
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da
Comp: 0%
Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
47
În cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor si activitatii este
data conform matricei logice a proiectului ca în Fig. 2.8.
Operatia logica Indicatori de
performanta
verificabili în mod
obiectiv
Surse si mijloace
de verificare
Ipoteze
Obiective
generale
Care este obiectivul
general la care va
contribui proiectul?
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiectivul
general?
Care sunt sursele
de informare
pentru acesti
indicatori?
Care este pozitia
obiectivelor proiectului
fata de mediu strategic al
proiectului? Consortiul
proiectului poate realiza
obiectivele propuse?
Scopul
proiectului
Care sunt obiectivele
specifice pe care le va
realiza proiectul?
Care sunt indicatorii
cantitativi si calitativi
care sa indice daca si în
ce masura obiectivele
specifice ale proiectului
sunt realizate?
Care sunt sursele
de informare
existente sau care
pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obtinerea acestor
informatii?
Care sunt factorii si
conditiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea
acestor obiective? Care
sunt riscurile care trebuie
luate în considerare?
PARTENERI
Raportari periodice financiare
Contributie
Finantator
Informatii
privind rezultate,
progrese
etc. Organizarea
întrunirilor,
Raport Faza / Raport privind desfasurarea proiect / Noutati
Rapoarte tehnice; Rapoarte
financiare Invitatii la întruniri;
Raportarile întrunirilor
FINANTATOR
PROIECT
Manager Proiect
Administrator Proiect
(activitati tehnice si
administrative)
Departamentul
Financiar
Manager cu exploatarea rezultatelor
Rezultate privind
competitivitatea
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn
Responsabil
SP/PL
Informari
privind decizile
luate
Comitetul
Decizional
Deparamentul
Managementul
Riscului
48
Operatia logica Indicatori de
performanta
verificabili în mod
obiectiv
Surse si mijloace
de verificare
Ipoteze
Rezultate
preconizate
Care sunt rezultatele
concrete prin care se
vizeaza atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele si beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
îmbunatatiri si
modificari va produce
proiectul?
Care sunt indicatorii
care masoara daca si în
ce masura proiectul
atinge rezultatele si
efectele preconizate?
Care sunt sursele
de informare
pentru acesti
indicatori?
Care sunt factorii externi
si ce conditii trebuie
îndeplinite pentru a obtine
rezultatele preconizate
conform planificarii
proiectului?
Activitati Care sunt activitatile
cheie care vor fi
derulate si în ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?
Care sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea acestor
activitati (ex. personal,
echipament,
perfectionare, studii,
aprovizionari, facilitati
operationale etc.)
Care sunt sursele
de informare cu
privire la derularea
proiectului?
Care sunt conditiile
solicitate înainte de
începerea proiectului?
Ce conditii, aflate în afara
controlului direct al
proiectului, trebuie
îndeplinite pentru
implementarea
activitatilor planificate?
Fig. 2.8. Matricea logica a proiectului.
2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune,
organizare, directionare, coordonare si control în scopul adoptarii deciziilor optime în proiectarea si
reglarea proceselor economice si politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuri
organizatorice sau proiect prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si
fizice, cât si a celor materiale în serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management în vederea descoperirii
de principii si legitati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sa
permita realizarea obiectivelor în conditii de eficienta.
Functiile managementului
Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are
urmatoarele functii / caracteristici:
1) Previziune – determina starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoza – studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului
b) strategie – ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat
49
c) planificare – elaborarea unui plan de actiune
2) Organizare – conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structura – un sistem de elemente
b) proces – succesiune de activitati
3) Directionare – reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea – însusirea unor operatii specifice
b) motivare – crearea dorintei de actiune
c) comanda – ordinul ce declanseaza actiunea
4) Coordonare – reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare – eliminarea contradictiilor
b) sincronizare – pastrarea ritmului
c) echilibrare – gasirea unor noi proportii
5) Control – reprezinta stadiul realizarii obiectivelor
Componente:
a) preventiv – identificarea unor simptome în cadrul procesului
b) operativ – realizarea obiectivelor
c) audit – un control indirect asupra obiectivelor societatii
6) Evaluare – a activitatilor desfasurate în raport cu obiectivele stabilite initial
Componente:
a) masurarea realizarilor
b) compararea realizarilor cu obietivele initiale
c) determinarea cauzelor perturbatoare
d) efectuarea corecturilor pentru îndepartarea cauzelor negative
Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cât mai mare un caracter preventiv
cu o adaptabilitate crescuta.
Managementul unei organizatii
Avînd în vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile
desfasurate în timpul derularii unui proiect în cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca
procese de munca.
Procesele de munca se realizeaza în orice societate / organizatie în care sunt angajati factori de
productie, materiali si nemateriali. În functie de finalitatea si de natura factorilor implicati,
procesele de munca sunt:
a. procese de executie
b. procese de management
a. Procesele de executie sînt caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse,
servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei
respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante în economia unei societati comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management sînt cele mai importante întrucât orienteaza si fac derularea
proceselor de executie. Constau în actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman în ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
controlul, evaluarea activitatilor.
Acestea împreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia
ierarhica pe care acesta o ocupa în configuratia structurala a societatii / organizatiei.
50
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit
din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica,
motivationala etc. si din relatiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în conditii
de eficienta.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate în special de managerii
individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.
Modernizarea managementului societatii se concretizeaza în principal prin modificarea
parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale, astfel
încât valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva în sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, în
cadrul unei societati mari se pot pune în vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dupa cum urmeaza:
– sistem de management al calitatii
– sistem de management de mediu
– sistem de management al riscului
– sistem de management al sanatatii si securitatii etc.
Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat în cadrul unor sisteme integrate se pot
pune în evidenta sisteme de management integrate, incluzând cel mai adesea managementul calitatii
si managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care
include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile,
procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea în practica, realizarea, monitorizarea si
mentinerea politicii de mediu.
Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse
sistemului de management si componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale
societatii la deverse nivele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesara
întretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate
astfel încît managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei
economico-sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informational
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente si relatii specifice între ele.
a) Subsistemul metodologic
Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în
exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru
functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare
ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale
precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.
51
c) Subsistemul informational
Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de
actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv
la îmbogatirea si împrospatarea continua a bazei de date si informatii existenta la nivelul societatii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala,
data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare si functionare, fise de post etc. si organizarea informationala, regasita în constituirea si
functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese
ale societatii în cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relatiile de management
Desfasurarea proceselor de management genereaza între componentii unui consortiu, angajatii
unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile
dintre componentii unui consortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme
socio-economice în ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controleducarea.
Caracteristicile relatiilor de management
Particularitatile constructiv-fuctionale ale societatii comerciale si ale managementului caracteristic
le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza:
a) dimensiunea socio-economica – data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice;
au particularitati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economica – asigurata de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime,
materiale etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al
societatilor din acelasi sector;
c) dimensiunea umana – evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personalului
societatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare este
decisiva în diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.
Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru
consortiul / societatea care le utilizeaza.
Activitatea de succes impune în mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei într-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obtine doar într-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informatiei.
Se pun în evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei
în realizarea obiectivelor consortiului / societatii în cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune în mod obligatoriu
realizarea înainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare în domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influentat de succesul în cercetarea stiintifica care la rândul lui
creeaza succesul tehnologic, existând o relatie exacta de interdependenta între acestea.
3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii.
4. Investitia în tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile
avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate în
cadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de
activitate, interese si definiri.
Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se
pun în evidenta urmatoarele elemente decizionale:
52
1. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elementele
care dau directia afacerii si obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci ce
necesita o conducere unitara.
3. Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei
informatiei, incluzând oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue.
4. Evaluarea în mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire.
6. Luarea în considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata a
sistemului si planuri de beneficii.
7. Evaluarea în mod curent a modului în care este gândita si organizata activitatea, aceasta fiind
într-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a productivitatii.
8. Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfel
încât acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune în evidenta conform Fig. 2.9 analiza managementului unei
societati / organizatii sub aspectul resuselor de care dispune.
RESURSE CAPITAL
RESURSELE UMANE
TEHNOLOGIE
PIATA MUNCII
CALIFICARE
CARIERA
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
AUTOFINANTARE
ÎNCASARI/PLATI
INTERNA - DISPONIBILA
EXTERNA - CUMPARABILA
EXTERNA DIN DOCUMENTARE
COMPETENTE MANAGERIALE
COMPETENTE PROFESIONALE
CALITATEA SI CANTITATEA
INFORMATIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 2.9. Managementul unei societati / organizatii în functie de resurse.
2.2.4. Manager
Managerul se defineste ca persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si
competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza
actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti
sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupându-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice
si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu
de proiect etc.).
53
Managerul de proiect este apreciat în egala masura atît dupa succesul din punct de vedere tehnic
al proiectului cît si dupa contributia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale
companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie sa dispuna de cunostintele economice si
de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care sa conduca la succesul
companiei. Astfel el trebuie sa posede pregatire în domeniul conceptelor de baza în afaceri precum:
crearea de valoare noua; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte sînt puse în strînsa
legatura cu decizilepe care managerul de proiect le ia în fiecare zi în asa fel încît solutiile propuse sa
fie usor aplicabile în cadrul proiectului. Managerul trbuie sa înteleaga evolutia si functionarea
mediului extern si problemele cu care se confrunta structurile organizatorice fiind un bun
administrator de criza cu initiativa în conducerea procesului de schimbare continua adaptabila.
Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat si de care este platit.
Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor
3. Atitudinea netimorata în fata riscurilor si a erorilor
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la actiune
5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalterni încât acestia sa fie
convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin
8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cât si a concurentei
9. Dovedeste stima partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu întelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor
11. Capacitatea de a formula clar mesajele si exprimarea lor în mod convingator.
12. Încurajarea schimbarii continue adaptabile – capacitatea de a lucra în echipa cu oamenii si
motivarea lor, promovarea lucrului în echipa, rezolvarea conflictelor, încurajarea celor care merita,
capacitatea de învatare din esecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor si
responsabilitate.
13. Construirea capacitatii de a actiona rapid si eficient la schimbarile de mediu, deschiderea,
creativitatea, abordarea pozitiva a procesului de învatare.
14. Înbunatatirea gandirii globale si pretuirea concurentei.
15. Însusirea responsabilitatii sociale.
16. Activitatea cu eficienta si pragmatism în cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
17. Informeaza structura interna si externa a proiectului de activitatile desfasurate în cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala
Rolul managerului în cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.
Activitatile managerului în cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.
VREA SA FACA
FORMEAZA COORDONEAZA / DELEAGA
STIE SA FACA
NU STIE SA FACA
?
FALIMENT
sau
TREBUIE SA FACA
MOTIVEAZA
NU VREA SA FACA
Fig. 2.10. Rolul managerului în cadrul unui consortiu / echipe de proiect
54
ORGANIZEAZA
ACTIVITATEA
DEZVOLTA
RELATII INTERNE
SI EXTERNE
REALIZEAZA
INFORMARI SI
INFORMEAZA
DESFASOARA ACTIVITATI
SPECIFICE PROIECTULUI
ÎMPARTASESTE
CUNOSTINTELE,
EXPERIENTA
MOTIVEAZA
SUBALTERNII
MANAGER
APLANEAZA
CONFLICTELE
Fig. 2.11. Activitatile managerului în cadrul proiectului
2.3. Schimbarea, modernizarea
si reproiectarea managementului
2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbarii
Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere în forma si / sau continut a unui
obiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. având ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatii
sau proiect la schimbarile intervenite în structura socio-economica a respectivei structuri, ca
urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaza schimbarea
Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse în structura mediul ambiant global
fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor
oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer
atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaza schimbarea managementului în cadrul unei societati sau
organizatii sunt urmatorii: [39]
a) dezvoltarea cunostintelor, generata de:
– cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
– formarea si perfectionarea permanenta a personalului;
– investitiile crescânde în fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;
b) progresul tehnic si economic, concretizat prin:
– aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate;
– dezvoltarea tehnologiei informatiilor;
– transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;
– schimbarile de principiu produse în domeniul managementului si economiei societatii sau
organizatiei folosind managementul prin proiecte;
55
c) aparitia de noi valori, concretizata prin:
– dezvoltarea conditiilor de munca în asa fel încît salariatii au mai multa libertate decizionala si
operationala;
– dezvoltarea si diversificarea întreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea având un rol tot
mai mare în structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;
– aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,
centre de excelenta, zone libere vamale;
– manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de
munca astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta
necesita o competenta crescuta într-un mediu concurential.
– aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului,
protectia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum:
– cresterea competitivitatii produselor la nivel international;
– cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale;
– aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;
– aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
– dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international;
– valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale
utilizând managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si
sa asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.