CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 5

III. Factori care sustin schimbarea
Se pun în evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:
– atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor;
– capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat;
– influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concurenta, competenta, calitate;
– nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea în
cadrul societatii sau organizatiei.
IV. Factori de rezistenta la schimbare
Se pun în evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:
– frica fata de necunoscut;
– teama de a pierde ceea ce posezi;
– reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;
– preferinta pentru stabilitate;
– bunastarea si siguranta economica a individului;
– organizarea necorespunzatoare a schimbarii;
V. Aspecte ale rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dupa cum urmeaza: [55]
a) caracteristica directa – „ Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva”
„Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea”
b) caracteristica de amânare – „Sa formam o comisie de studiu”
„Sa punem dosarul la «Probleme»”
c) caracteristica de exagerare – „Este o schimbare prea radicala pentru noi”
„Nu avem timpul necesar pentru aceasta”
d) caracteristica de automultumire – „Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta”
„De ce sa schimbam daca merge bine si asa”
e) caracteristica de prudenta – „A încercat cineva pâna acum?”
„Unde este prevazuta schimbarea în legislatie?”
56
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin
introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati în scopul
asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- si macroeconomice de management
care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati îl reprezinta reproiectarea
managementului societatii.
Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse,
modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote înalte de performanta, într-un mediu ambiant complex si instabil.
Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele:
a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati în activitatea managementului si a componentelor
sale.
În categoria acestora mai semnificative sunt:
– lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si
structurale în obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul
inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii
de prognoza;
– insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati,
atributii si sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme în exercitarea de atributii
si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri în functionarea structurii organizatorice;
– existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa
permita si sa incite la un comportament „agresiv” în sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant,
national si international;
– utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative –
regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;
– insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;
– derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita
neluarii în considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala,
si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului,
neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit
din acest punct de vedere;
– caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele
presiuni la care sunt supusi acestia în prezent. Astfel, ei se implica în rezolvarea unor probleme de
rutina, datorita unor relatii economice deficitare între societati. Ca urmare sunt neglijate probleme
strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.
– lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveste conceperea si functionarea
sistemului informational;
– necorelari vizibile între volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de
management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora – manageri si executanti – situatie ce
provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile având un
grad scazut calitativ;
– numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate – respectiv sedinta, delegarea,
elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin
bugete si managementul prin proiecte;
– insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode si
tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul în exercitarea proceselor de
management.
57
b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international
– schimbari în structura economica,politica si social nationala;
– cresterea rolului globalizarii economice
c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita
un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.
– caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si sociale
internationale;
– necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata;
2.3.3. Reproiectarea managementului
O prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o
reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste
evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formularea
de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. [37]
O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,
studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si
functionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice.
Scopul este punerea în evidenta în mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte,
consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor
metode si tehnici adecvate precum:
– chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic
(bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.);
– analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii
rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.
Diagnosticarea este succedata în scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului
societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia.
Cîteva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.
Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei,
ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare – prin disfunctionalitatile
si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata,
ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce
urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de
economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care
dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.
Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si-l alege în
functie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este
recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la
dinamica obiectivelor s.a.m.d.).
În final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca:
precizarea locului si a rolului societatii în sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare
si finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem
economico-social deschis, ca actioneaza într-un mediu concurential puternic si diversificat si ca
adaptarea la acest mediu aflat într-o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si
valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor
manageriali, dar si al consultantilor în management în derularea unor procese strategice ample, pe
58
fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu
al firmei.
Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata într-o anumita ordine,
dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea în cadrul
sistemului de management.
Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management si a functiilor sale,
precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte componente ale managementului
conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora,
dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului în ansamblul sau solicita
scenarii metodologice specifice, fara de care succesul este compromis.
De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineste în economia
societatii si a managementului ei.
În primul rând, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,
pentru a functiona în conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management
au patruns atât de adânc în perimetrul organizarii structural-informationale ori în cel al proceselor
decizionale, încât au o utilizare exclusiva la nivelul si în cadrul acestora.
În al doilea rând, pune în valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica în cadrul societatii.
Raspunsul la întrebarea „cum conducem?” este dat, într-o proportie apreciabila, de modul de utilizare
a instrumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta
punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecând de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu
îmbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cât de complex, pe atît de dificil de
realizat, în conditiile actuale.
Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este în Fig. 2.12.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovareade noi
sistemesi tehnici
de management
Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Concepereasi utilizareade
metodologiispecificede
rationalizare/perfectionare a
componentelormanageriale
Fig. 2.12. Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial.
59
2.4. Managementul proiectului
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a
activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod
uzual restrictii de timp, resurse si cost.
Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de început si de sfârsit. Îndeplinirea
activitatilor este importanta pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe
activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea
activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare si îndeplinite
ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masurabile:
cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului
sau cresterea clitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel
mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management,
structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte au
caracterisitic comune precum descompunerea proiectului în activitati usor de condus, urmarirea
activitatilor, comunicarea în cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor în scopul realizarii
progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) conceptia planului proiectului;
2) desfasurarea si managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creste sansa ca proiectul sa fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera încât sa
mentina, în orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de
cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 2.13) tinând cont
de resurse, de performantele cu tehnologia necesara în cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau
beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamna realizarea unui produs / serviciu
performant, în conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului în cât mai scurt timp
(termen scurt de raspuns).
Fig. 2.13. Elementele de baza ale activitatii de management al proiectului.
Calitate
Proiect echilibrat
Termen Buget
60
Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa
îndeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei
conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de îmbunatatire a gestiunii
proiectului.
Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat în programarea
proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si
de succesiunea activitatilor în cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic
PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului.
Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiectului,
luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru
îndeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a întregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentând obiectivele si
activitatile proiectului, cât si cantitatea de munca necesara pentru îndeplinirea lor.
Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane în om/ora necesar pentru
îndeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de ore
atribuite resursei drespective pentru îndeplinirea unei a sau a mai multor activitati. Cantitatea de
munca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati.
Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de probleme
si solutiile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului.
Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai
usoara planificare si conducerea proiectului.
Dificultatile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitatii.
Aceste dificultati sunt cu atât mai frecvente si mai importante, cu cât proiectul este mai mare, cu
cât iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cât numarul
participantilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constata ca:
- produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
- costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra în domeniul
aleatoriului;
- apar conflicte în cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
- între specificatiile tehnice,
- generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus,
- neîntelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
- între membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei înainte de
începerea proiectului.
Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:
- unui mare numar de reuniuni introductive
- unor actiuni dezordonate si contradictorii
- confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener
- absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor.
Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului
Decizii privind activitatile viitoare în cadrul proiectului
61
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consortiului
Alegerea personalului care activeaza în cadrul proiectului
Organizarea structurii consortiului – legatura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitatile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea si delegarea sarcinilor
Coordonarea activitatilor
Sa se informeze si sa informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea interna a proiectului
Controlul continuu al activitatilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activitatilor
Actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizarii
Pentru ca un proiect sa devina un succes, managerul de proiect si comitetul decizional al proiectului,
respectiv structura de conducere a proiectului trebuie sa aplice urmatoarele principii privind
managementul proiectului:
1) adaptarea dupa o analiza corespunzatoare a unei metodologii privind managementul
proiectului si utilizarea ei cu consecventa;
2) implementarea unei filozofii de proiect care sa conduca consortiul proiectului catre un
management de proiect performant si comunicarea ei catre toti cei care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunzator, la începutul fiecarui proiect;
4) minimizarea modificarilor scopului proiectului în timpul desfasurarii lui, prin adoptarea de
obiective realiste;
5) recunoasterea faptului ca programarea si urmarirea proiectului sunt strâns legate de bugetul
proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunzatoare drept manager de proiect care sa aiba competente profesionale
în domeniul proiectului, competente manageriale, cât si capacitatea de a lucra în echipa;
7) diseminarea de informatii restrictive privind proiectul si nu informatii detaliate referitoare la
proiect sau la managementul de proiect;
8) sustinerea si implicarea totala a managementului de proiect adoptat;
9) directionarea atentiei în mod predominant catre realizarea activitatilor si a rapoartelor de
activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie sa fie adapatabile cerintelor;
10) adoptarea comunicarii efective, a cooperarii si a încrederii reciproce în cadrul proiectului cu
scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoasterea faptului ca succesul unui proiect se datoreaza contributiei întregului colectiv
de proiect si managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activitatilor si întrunirilor care nu sunt eficiente;
13) directionarea atentiei catre identificarea si rezolvarea problememlor cât mai devreme cu
putinta, rapid si cu un cost efectiv minim;
14) masurarea periodica a progresului realizat în cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru si
nu pentru înlocuirea planificarii si urmaririi efective a activitatilor sau substituirea capacitatilor personale
de management;
16) realizarea unei perfectionari continue a întregului personal anagajat în proiect prin activitati
periodice de pregatire bazate pe însusirea de noi calitati profesionale si manageriale în cadrul unor
cursuri si aplicatii privind noutatile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
prefezabilitate, a studiului de fezabilitate si a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finantare sau în curs de realizare. În cele ce urmeaza, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11]
62
2.4.2. Studiu de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere între dorintele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente.
Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate în corelare cu cresterea economica
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se definesc urmatoarele
elemente caracteristice:
a) resursele se considera ca intrari în activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi
structurate sub forma de teren, capital, forta de munca.
b) terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane,
ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care
se desfasoara celelalte activitati umane.
c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate în procesele productive,
fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-zis.
e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate în productia de
bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi
descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice,
asumarea riscurilor, înnoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).
f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari si
sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: îmbunatatirea
tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si
calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se
suprapun sau se succed, astfel încât cresterea economica trebuie, în conditiile resurselor limitate,
descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricarei activitati destinate cresterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atât fata de necesarul de
alocat initial, cât si comparativ cu alte activitati ce s-ar putea realiza cu aceleasi resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pe
baza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor de
resurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara.
2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de
decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, împreuna cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de productie
data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care
sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.
Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot
mentiona:
- un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltare
tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede
63
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare în cadrul
proiectului;
- prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, în domenii
cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.;
- o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu
certitudine ridicata în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de baza
ale proiectului, dupa luarea în considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare în urmatoarele cazuri:
– implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în
general, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza
a se finaliza în cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior;
– extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si în acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala în crearea unor capacitati de productie de nivel
tehnologic competitiv;
– înfiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multiple
activitati, incluzând cercetarea si dezvoltarea;
– extinderea pietei unui / unor produse în interiorul / înafara tarii de origine, fapt care reprezinta
un proiect mai degraba comercial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta de
dezvoltare tehnologica si de cercetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinate
extinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele:
– modernizarea: asigura cresterea valorii de întrebuintare a mijloacelor fixe prin modificari
constructive sau / si adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale;
– reutilarea (reînoirea): înlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologice
sau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
– reconstructia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe;
– dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite si
prin construirea de noi sectii si ateliere în aceeasi incinta;
– re-ingineria: ansamblu de procedee si actiuni care genereaza o schimbare completa a modului
de concepere a unei afaceri.
Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de progresul
tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale,
internationale si a mediului strategic al economiei internationale.
Pozitia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze:
I) Faza preinvestitionala
– Identificarea oportunitatii investitiei (ideile proiectului)
– Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate)
– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
– Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)
II) Faza investitionala
– Negocierea si contractarea
– Proiectarea
– Construirea
– Punerea în functiune
III) Faza operationala
64
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa în
scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceasta
necesitând adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structura
unui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect de
investitii sau ca structura unui proiect de investitii în infrastructura nationala va diferi de un proiect
de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca,
pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta într-o structura ce poate fi recunoscuta
cu usurinta.
Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai complexa de
prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului sa-si aleaga structura cea mai
potrivita.
Forma cea mai complexa identificata în lucrarile de specialitate, prezentata în continuare, se
refera la investitii complexe de infrastructura.
A. Introducere
A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectoriala)
A.2. Initiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)
A.4. Autori, participanti la proiect
A.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzând, dupa caz, si costurile de
cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pietei si a producatorului
B.1. Studiul cererii si ofertei
B.2. Previzionarea vânzarii si marketingul produselor principale si secundare
B.3. Programul de productie
B.4. Capacitatea producatorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare si amplasare
D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere a
localizarii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii – costul terenului,
infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de întretinere)
D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuire
D.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale – variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achizitie si de
exploatare, capacitatea de reînoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului)
E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrarile de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare)
F. Organizarea producatorului si costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
65
F.2. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere si
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Forta de munca
G.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta
de munca productiva si neproductiva)
G.2. Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor de constructii,
reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei,
asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiara si economica
J. Concluzii si recomandari
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape dupa cum urmeaza:
– Organizarea ideilor proiectului
– Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare
– Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai într-o echipa
multidisciplinara, în care informatiile solicitate în continut sa fie orientate de specialisti.
Alaturi de organizare, foarte importante sunt însa si structurarea informatiei, procesarea adecvata
a datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru a
desfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa multidisciplinara,
care trebuie sa detina o minima experienta în aceste activitati.
2.4.3. Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru implementare, „Planul de
afaceri” are de obicei, o structura simplificata, necesitând un volum mai redus de date si de analize.
Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate:
CONTINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul si prezentul companiei
3. Produsele si serviciile
4. Analiza pietei
5. Strategia si planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management si organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente si unitati tehnologice
10. Planul de finantare
66
ANEXE (uzual)
– CurriculumVitae – pentru manager si principalele persoane implicate
– Planul tehnologic
– Planul privind piata
– Tabele de calcul
În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori „Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare îl denumesc prospect,
deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind
prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de
afaceri, cu accent pe urmatoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
– activitati principale
– data înfiintarii
– proprietarii / autorii afacerii
– pozitionarea pe piata
– obiective
b) Produse si servicii
– produse, tehnologii, servicii
– avantaje fata de competitori
c) Oportunitati de piata si de afaceri
– piata tinta
– marimea si structura pietei
– semnalarea oportunitatilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)
– vânzari
– profit
– flux de numerar
– principalii indicatori financiari
– valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare
– alte oportunitati financiare
2. Istoricul si prezentul companiei
Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de
cercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, în centrul prezentarii va fi situata compania care
primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuilalt partener este
la fel de importanta.
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Prezentarea societatii
– Istoricul afacerii si acum s-a reusit
– Situatia prezenta
– Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
– Alte afaceri ale companiei
– Proprietarii companiei / acestei afaceri
– Pozitia financiara
– Tinta afacerilor
b) Afacerea curenta
– descriere
– obiective
– produse
– piete tinta
67
– consumatori importanti
– pozitia pe piata
– procent de piata
– alte avantaje
c) Proprietari
– activitate trecuta si actualitati
d) Pozitie actuala
– veniturile pe ultimii 3-5 ani
– profitul pe ultimii 3-5 ani
– activele pe ultimii 3-5 ani
– pasivele pe ultimii 3-5 ani
– indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (masurabile) – tinte:
– nivelul vânzarilor
– rata de crestere
– profitabilitati
– cota de piata
3. Produsele si serviciile
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– produse, tehnologii, servicii oferite
– cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei)
– descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare)
– cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
– produse concurente (lista produselor concurente în prezent si în viitor, grupate dupa diversi
parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)
4. Analiza pietei
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, oportunitati, segmentare,
marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)
– principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare,
marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia si planul de marketing
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vânzarilor
b) Strategia
– pietele tinta si segmentele vizate
– strategia de desfacere
– politica de pret
– promovare si reclama
– aliante strategice
– pozitia de adoptat fata de competitori
– organizarea activitatii de marketing
c) Puncte tari si puncte sabe
- Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate
- Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea
- Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
- Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– Scop si obiective
– Descriere sumara
– Principalele activitati si agenda de lucru
68
– Riscuri si planuri de rezerva
– Cheltuielile de Cercetare – Dezvoltare
7. Management si organizare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Scurta prezentare a echipei
– pozitie
– responsabilitati
– experienta
– educatie
b) Organizatia
– structura
– compartimente
– linii de productie
– comunicare si relatii
c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Productie
– structurarea
– procesarea
– necesar de echipamente si consumuri de utilitati
– principalele colaborari
– furnizori
b) Servicii
– structura organizatorica
– servicii si activitati
– utilitati si echipamente
– furnizori
9. Utilitati si echipamente
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– echipamente, alte dotari si investitii
– costurile de achizitie si exploatare
– graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare
10. Planul de finantare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
- valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului
- sursa financiara
- momentul alocarii resurselor
- modalitatea de rambursare a resurselor
- remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea „Studiului de prefezabilitate”, a „Studiului de fezabilitate” sau a „Planului de
afaceri” este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si
prelucrare a datelor respective, iar, la sfîrsit, formularea concluziilor.
În cele ce urmeaza sînt prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiara si economica
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de
decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-l
finanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc în proiectul propus,
69
obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia îi va genera un canal de
venit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de
valorificare în cea mai buna alternativa).
Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele:
– determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale
privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
– întocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei
etape de executie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile în timpul desfasurarii
operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacerea
tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, în special);
– sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recopensare a investitorilor
pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume:
– pe baza ratei interne de rentabilitate financiara;
– pe baza de indicatori financiari;
– pe baza analizei pragului de rentabilitate;
– pe baza analizei impactului economic general;
– alte metode de analiza a riscului.
De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.