CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 7

La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea stiintifica si tehnica si inovarea.
2. Valoarea adaugata si contributia la politicile structurii finantatoare.
3. Contributia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economica si perspectivele stiintifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat si management.
În manualul de evaluare a programului si subprogramului exista o grila de evaluare specifica
pentru fiecare subprogram în parte si pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar si organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de utilizat au
facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o forma definitiva, pe baza
raportului costuri – beneficii; o astfel de analiza se face si în faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea
relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate
ridicata în dezvoltarea economica a tarii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru întreprinderile producatoare. În acest caz, se
studiaza elementele proiectului privind negocierile de vânzare-cumparare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, forta de
munca etc.
Vînzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere,
competitivitatea anticipata tinând seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini,
veniturile din vânzarile anuale estimate din produse si servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vânzarilor si din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând doua laturi
distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii în care poate fi acoperita cu
împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru
finantator, daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face în doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta într-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia
identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma compararii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, înainte de a se
introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta în analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate.
De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
În analiza gestiunii se au în vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum si competenta societatii în structura careia se afla echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare întocmeste raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoana cu o buna reputatie care:
a) A obtinut o calificare corespunzatoare de la o institutie de învatamânt / instruire recunoscuta
sau o calificare universitara echivalenta;
b) Are o experienta corespunzatoare si este competent sa evalueze proiectul în domeniul sau de
activitate.
În afara acestor conditii care asigura intrarea libera în cadrul profesiei, evaluator poate fi:
86
– o persoana care este membru deplin al unei asociatii profesionale recunoscute, ce se ocupa cu
evaluarea proiectelor;
– o persoana nominalizata de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmatoarele pozitii ale evaluatorului, în raport cu consortiul
unui proiect:
– consultant – este cea mai întâlnita situatie si anume când un partener angajat într-un proiect
solicita o opinie calificata din partea unei societati sau a unei persoane specializate cu privire la
valoarea proiectului care sa constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul poate fi o evaluare
subiectiva întrucât evaluatorul ar putea sa tina cont de interesele consortiului / clientului sau.
– arbitru – atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe aceasta pozitie, de toti participantii
la proiect. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiva, în sensul ca evaluatorul va
tine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar daca acestea sunt contradictorii.
– expert neutru (independent) – atunci când evaluatorul este solicitat de o instanta judecatoreasca
sau alta institutie cu statut echivalent (autoritate financiara finantatoare, o structura
organizatorica de directionare a cecetarii si dezvoltarii, autoritate fiscala) sa evalueze un
proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. În acest
caz, rezultatul va fi o evaluare independenta, în sensul ca evaluatorul nu va tine cont de interesele
niciuneia din parti.
2.6.3. Criterii, mod de evaluare si selectare
a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
– experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala;
– organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
– claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea între parteneri;
– metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
– nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
– partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului;
– partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si
/ sau institutii;
– credibilitatea financiara a unitatilor participante.
3. Analiza si evaluarea costurilor
– Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc.
– Eficienta costurilor / rezultate.
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii
– gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse;
87
– caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe
(corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din
fonduri publice nationale / europene);
– contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
– caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse în proiect;
– gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse;
– nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse;
– gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel
european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.);
– planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialii
producatori / utilizatori):
– contributia previzibila la îmbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante;
– contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice
participante;
– cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
– cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
– dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;
– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului;
– modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si
utilizare a resurselor umane si materiale;
– atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3) Impactul economic, social si asupra mediului
4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional în functie de finantator)
– proiect de mare complexitate;
– valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
– realizarea proiectului în termen cât mai scurt;
– participarea în asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;
– atragerea în proiect a tinerilor cercetatori si specialisti;
– existenta si promovarea colaborarilor internationale în sprijinul realizarii obiectivelor proiectului.
5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale în scopul realizarii
obiectivelor proiectelor:
– optimizarea schimbului de observatii între participantii la program;
– identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
– corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate în program.
6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
– stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica;
– perspectiva de dezvoltare în continuare a cercetarii în domeniu;
– cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formarii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international)
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si specifice
stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare specifica
fiecarui tip de proiect, data ca model demonstrativ în Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face în ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.
88
Punctaj maxim
1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 5
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
– experienta si competenta conducatorului de proiect:
stiintifica, tehnica, manageriala
2
– organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si
resursele necesare
2
– organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitatilor, coordonarea
si corelarea între parteneri
2
– metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si
evaluarea rezultatelor
2
Competenta echipei de lucru 6
– nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii
proiectului
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: 6
– dotare (baza materiala) necesara pentru realizarea proiectului; 2
– acces la alte baze materiale, la alte organizatii economice si / sau institutii 2
– credibilitatea financiara a unitatilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
2
3. Analiza si evaluarea costurilor 5
– Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. 2
– Eficienta costuri / rezultate 3
4. Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii 30
– gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse 3
– caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale /
europene conexe (corelare / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale /
europene
5
– contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
– caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse în proiect 3
– gradul de noutate / originalitate al solutiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
3
– nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse 5
– gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor
corespunzatoare de nivel european sau international (calitate, mediu, risc etc.)
5
– planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participanti 30
– contributia previzibila la îmbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor
economice participante
10
– contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii
unitatilor economice participante
20
– cresterea cifrei de afaceri si a profitului 2
– dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii 4
– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei
tehnice a personalului
4
– modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a
celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale
3
– atingerea standardelor inernationale de calitate si de mediu 3
6. Impactul economic, social si asupra mediului 10
– efecte în acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economica si
sociala
5
– sustinerea politicilor de mediu 5
Total 100
Tabelul 2.1. Fisa de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
89
2.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului
2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plus
de cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului
prin actiunile care urmeaza a fi realizate.
Informatia de control are capacitatea:
• de a contribui la reducerea incertitudinii în viitor. Strategia aleasa pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatia
din trecutul îndepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta la
baza noilor scenarii;
• de a influenta decizia si consecintele ei;
• de a asigura evidenta consumurilor si costurilor ocazionate de desfasurarea activitatilor.
Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de management
este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se întoarca la organul
emitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit închis a fiecarei activitati a proiectului. Nu
trebuie sa se întreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care se
efectueaza controlul trebuie sa fie stabilite înca de la începutul proiectului. Informatiile de control
trebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitatea
metodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la îmbunatatirea lor.
Lansarea informatiei trebuie facuta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba în vedere
cel putin urmatoarele elemente:
a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin?
Într-o succesiune de etape ale proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmatoare, setul de resurse si activitati aflate în interactiune transforma intrarile în rezultate.
Gestiunea necorespunzatoare a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum si
incidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvati
si includerea lor în planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, în
acest fel punându-se bazele perfectionarii permanente a proiectului.
Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective este de a le gestiona astfel încât
ele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
• lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor;
• proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitatilor
tind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care îi este pretul. Spiritul creativ nu este pus în
totalitate la contributie pentru a cauta solutii care s-ar putea dovedi de calitate mai buna la un pret
mai mic;
• elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau o
dificultate particulara si nerevenirea asupra corectarii solutiei;
• erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile din
punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat).
b. În cît timp?
Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizând riscurile care pot aparea pe parcursul derularii lui,
este necesara identificarea clara a costurilor angajate în proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecarei activitati este reprezentat de „regula buclajelor”, asa cum arata Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
• sa faca analize, plecând de la rezultatele obtinute pe fiecare activitate din cadrul etapei si sa
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminarea
cauzelor lor; ??
90
Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se întelege:
actiuni întreprinse pentru înlaturarea cauzelor unor neconformitati posibile (situatii nedorite), în
scopul prevenirii producerii acestora.
Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor
neconformitati, deci independent de defectele depistate deja, pe de alta perte, ele sunt generalizarea
modului de abordare pentru înlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurile
preventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, management.
• sa decida ce actiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferentele, în vederea eliminarii
riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor; ??
Aceste actiuni intra în categoria masurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se întelege: actiuni
întreprinse pentru înlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), în scopul
prevenirii repetarii acestora.
• sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; ??
• sa verifice daca toate documentele sunt la zi; ??
• sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele. ??
De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza o
importanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistrarile privitoare la numarul de
ore/om.
La începutul proiectului (Fig. 2.15) nu exista decât previziuni – preveniri prospective si la
sfârsitul proiectului nu sunt decât observatii: între cele doua, cuplul previziune – prevenire
prospectiva dispare progresiv pentru a lasa din ce în ce mai mult locul observatiei si prevenirii
active în vederea tratarii si completarii informatiilor.
În aceasta figura:
– Previziunea permite sa te asiguri ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimarii costurilor.
– Prevenirea prospectiva permite simularea a ceea ce se va întâmpla daca un accident sau o
eroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
– Realizarea permite sa te asiguri ca produsul este conform cu previziunile si, în consecinta, cu
obiectivul stabilit;
– Prevenirea activa permite sa controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va întâmpla în cazul unui defect sau slabiciune în perioada de productie si comercializare.
În ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare:
– Prevenire = a impiedica fenomenul sa se produca;
– Protectie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica sa se produca;
– Interventie = în cazul în care fenomenul se produce;
– Reparatie = repunerea în functiune dupa accident.
Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se impune
întocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte:
– problema reala sau potentiala
– masura corectiva sau preventiva (ce)
– responsabilitatea (cine)
– termenul (pâna când)
– monitorizarea (cine, cum)
– stabilirea eficacitatii (cine, cum)
91
Fig. 2.14. Realizarea activitatilor: „regula buclajelor“.
– stabilirea
obiectivelor
– planificarea
resurselor
*OBV
*RESS
optimizate
*REZ *OBV
– stabilirea
obiectivelor
– planificarea
resurselor
– conservarea unor
informatii
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
peviziune
masurare
justificarea finala a
activitatii
experienta acumulata
pentru activitati
viitoare
justificarea decalajului
dintre obiective si resurse
justificarea optimizarii
obiectivelor si resurselor
?? ??
??
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune – prevenire prospectiva)
BUCLAJ CORECTIV
(realizare– prevenire corectiva)
BUCLAJ ISTORIC
(observatii)
OBV = obiectivele activitatii (performanta, cost, termen);
RESS = resursele activitatii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitatii (produse, informatii, servicii – performanta, cost, termen).
92
Fig. 2.15. Schema generala de gestiune a proiectului
Se are în vedere urmatorul principiu filozofic:
„Cine comite o eroare fara a înlatura apoi cauzele ei, a comis deja si o a doua eroare.“ (Confucius)
Dintre tehnicile de analiza si control ale gestiunii proiectului, enumeram conform Tab. 2.2:
Tehnici corective Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitatii Analiza liniei vizibilitatii
Analiza frecventa-relevanta Analiza aparitiei si efectelor erorilor
Diagrama cauza-efect (Ishikawa) Diagrama cauza-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto Cumparari test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor Managementul propunerilor
Audit intern Audit intern
Tabel. 2.2. Tehnici de analiza si control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlati permanent urmâtorii indicatori economici:
- de pertinenta – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operationale) cu mijloacele
angajate si, pe de alta parte, a restrictiilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
?? Mijloacele financiare în raport cu nivelul resurselor
?? Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
?? Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
- de eficacitate – corelarea obiectivelor avute în vedere cu rezultatele obtinute.
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Previziune
Prevenire t
t
Observatie
Utilizare
Retur de informatie
Realizare
Prevenire activa
Memorizarea informatiei pentru proiecte viitoare
Directia aleasa pentru atingerea obiectivului
Previziune
Prevenire prospectiva
93
Exemplu:
?? Realizarile propriu-zise în unitati de masura fizice
?? Duratele, în unitati de timp de realizare
?? Costurile, în unitati monetare stabile
- de eficienta – modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
?? Mijloacele financiare în raport cu termenul de realizare
?? Resursele umane în raport cu termenul de realizare
?? Mijloacele financiare în raport cu rezultatele realizate
d. Remarci preliminare
- trebuie stabilite tipurile de informatii pe care vrem sa le tratam si în ce ordine;
- trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat „mare” cu „mic”, „tare” cu
„slab”;
- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influente false;
- trebuie normalizate anumite reprezentari grafice;
- trebuie reinventate metode de analiza si control.
e. Cele 7 principii pentru informarea vizuala asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informatie îl reprezinta suportul pe care se transmite
informatia. De aceea trebuie avute în vedere 7 principii de baza în transmiterea informatiei cu
privire la activitatile proiectului:
?? A sti sa asociezi faptele de naturi diferite, în raport cu stilul destinatarului informarii;
?? A te asigura de coerenta scarii variabilelor pentru a evita deviatiile de interpretare vizuala;
?? Trebuie sa fii prudent în interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaza fenomene importante;
?? O vizualizare eficace arata clar oportunitatile de sesizat si vulnerabilitatile de depasit;
?? O vizualizare destinata unei luari de decizii trebuie sa fie incitativa. Ea trebuie sa influenteze
receptorul mesajului;
?? O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii si la o incompleta vizualizare
informativa asupra unui fenomen. Prin definitie, informatia trebuie sa fie neutra. Ea nu trebuie sa
încerce sa orienteze într-un sens sau în altul gândirea receptorului;
?? Importanta nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Rationamentul strategic
într-un proiect se fondeaza, în principal, pe valori relative si nu absolute.
f. Cine vrea sa stie si ce vrea sa stie?
Toate categoriile de participanti la implementarea proiectului doresc sa asiste, conform
intereselor particulare, la derularea si controlul activitatilor.
Principalii parteneri sunt:
A – Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau de
alta natura).
- poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.
- Poate cere un grad mare de control în implementarea proiectului pentru a se asigura ca el se
realizeaza la timp si în standardele prevazute.
- Pentru ca poate oferi facilitati prin concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminarea
proiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung.
B – Conducatorul de proiect
- El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementarea
acestuia. Trebuie sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C – Sponsor
- Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
94
D – Actionar (partener)
- Sunt direct interesati în strategia proiectului pentru ca din veniturile realizate de proiect îsi
acopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei îsi asuma roluri si în managementul
proiectului.
E – Banca
- Acorda împrumuturi conducatorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui
sursa rambursarii împrumutului. Controleaza termenele de realizare a etapelor proiectului precum si
modalitatile de rambursare a împrumutului.
- Sunt susceptibili la riscurile politice si economice, la fluctuatiile pietei nationale, la conditiile
de securitate si de mediu oferite de proiect.
F – Consultant
- Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
- Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienta în domeniul
de activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara sau
structura statala în care se implementeaza acesta.
G – Subcontractant (furnizor)
- Se prefera ca subcontractanti sponsori sau actionari pentru reducerea riscurilor proiectului.
H – Utilizator (client)
- Sunt companii care vor încheia contracte ulterioare finalizarii proiectului sau vor fi
beneficiarii directi ai rezultatelor acestuia.
Diferentierea beneficiarilor informatiei este utila pentru a doza cantitatea si, mai ales, calitatea
informatiei, astfel încât impactul estimat asupra sursei de receptare sa fie optim.
Matricea din Fig. 2.16 reprezinta o metoda practica de clasificare a tipurilor de asistenta la
realizarea proiectului în vederea stabilirii strategiei de implementare si de control ale activitatilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai multi parteneri
(A, B, C, D, E, F) intervin simultan într-o activitate, cine participa, cine este consultat, cine este
informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate raspunde decât un
singur decident, dar pot fi mai multi consultati, informati sau participanti.
g. În ce masura rezultatele analizei informatiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finantatorilor,
partenerilor)?
Pornind de la premisa ca sistemul informational este o componenta a managementului
proiectului, el se defineste ca fiind totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente într-un proiect, având
drept scop asigurarea prelucrarii informatiilor existente în vederea asumarii si îndeplinirii
obiectivelor programate. Experienta a dovedit ca reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face în timp real, folosind schimbul de date informatizat.
95
D
Etape management
de proiect
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societatea
informationala globala. El nu înlocuieste mijloacele existente de comunicare, ci completeaza
arsenalul de utilitati legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicare
interna si externa.
Tip de asistenta
Control Informare Consultare
Initiere
proiect
Control
(monitorizare
si evaluare)
Executie
(implementare)
Planificare
Finalizare
proiect
H H
F
D
C A
B
A
G
E
D
H
F
E
C
A
D
96
Acesta trebuie astfel conceput încât sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pastrându-si în acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta.
Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa se
înteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta întelegere
cuprinde doua etape:
- punerea de acord cu codurile internationale si încheierea de protocoale de comunicari, de
schimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda în urmatoarele situatii:
- când schimbul de date este repetitiv;
- când se pot face previziuni privind evolutia proiectului si când acestea au o tendinta
favorabila folosirii lui.
2.7.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa,
trimestrial, anual) si este însotit de urmatoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si
necesitatea temei;
- analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica,
realizari, termene etc.);
- analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (încadrarea în
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate – sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat si înregistrat de toti partenerii din proiect care va
cuprinde:
• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
• responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;
• contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si
financiare, în fiecare etapa de realizare a proiectului;
• modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
• efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor
de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute,
întocmite în acord cu obligatiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor.
- Conceptul de proprietate intelectuala
Proprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume:
- proprietatea literara, artistica si stiintifica:
- proprietatea industriala.
Notiunea de proprietate intelectuala indica proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (inventii etc.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literare
si artistice, de catre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis,
pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectuala se înteleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice si stiintifice;
97
- interpretarile artistilor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni de
radiodifuziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane;
- descoperiri stiintifice;
- desene si modele industriale;
- marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirile
comerciale;
- protectia contra concurentei neloiale.
Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta în prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala,
precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectuala în favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), drept
limitat în timp si spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate în marfuri, înca din faza
de documentatii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în tara si în alte state, în
functie de interesele economice.
Brevetul de inventie genereaza efecte:
– juridice – drept de monopol de exploatare
– tehnice – suportul transferului de tehnica si tehnologii
– economice – transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfa înca
din faza de documentatie tehnica
– informationale – cea mai proaspata, mai urgenta si mai completa informatie tehnica cu
referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata.
Daca se vinde un brevet, odata cu el se vând si toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea
vânzari apar destul de rar între companii. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata o
tehnologie, „acordul de licenta”. O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneori
dreptul de a uza de o marca de firma etc. Un accord de licenta poate fi profitabil pentru toate partile
daca ele este bine facut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si se
întind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani (lump
sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului si o cota-parte din cheltuielile de
elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o „redeventa” care reprezinta o
cota-parte din beneficiile obtinute pe seama exploatarii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce
ofera licenta îsi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja
(prin mentinerea validitatii brevetelor, prin actionare contra celor ce încearca sa „fure” etc.). Din
contra, cel ce primeste licenta nu are voie sa o vânda unui tert.
O problema delicata apare atunci când licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferenta consta în aceea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu îi este permis sa aduca îmbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordul
furnizorului si cu atât mai putin sa iasa de sub licenta” prin intermediul acestor modificari. În
general, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia „de drept” de perfectionarile pe care
autorul initial le aduce brevetului, dar, pe de alta parte, ca propriile sale îmbunatatiri sa îi apartina,
ba mai mult, sa le si poata vinde la rândul sau sub forma de licente.
De asemenea, în contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie:
• drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces:
• lista brevetelor;
• elementele de cunostinte în domeniu;
• obligatii ale furnizorului de licenta:
98
• furnizarea de materii prime, materiale si echipamente;
• specificatii si metode de receptie si testare;
• lista persoanelor care vor da asistenta tehnica la transferul de tehnologie sau produs;
• continutul asistentei oferite;
• obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului îmbunatatirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
• acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze tehnologia;
• obligatii ale beneficiarului de licenta;
• precizarea capacitatii de productie si de distributie;
• clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licentei);
• clauze privind volumul de productie;
• obligatii comune de lupta împotriva încercarilor de copiere, furt;
• clauze privind pastrarea secretului de fabricatie;
• durata de valabiltate a contractului;
• conditii financiare;
• motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor în
aceste conditii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, de publicitate
si confidentialitate
Drepturile de proprietate intelectuala:
?? sunt proprietatea contractorilor care le-au obtinut si le-au coordonat;
?? atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei însisi asupra parteneriatului din
cadrul contractului a acestora;
?? daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte de
stabilire si utilizare a acestor drepturi;
?? atunci când un contractor transfera dreptul de proprietate, va încheia un contract prin care
obligatiile rezultate sunt în concordanta cu interesele si obligatiile din contractul principal.
Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea
dreptului de proprietate;
?? atunci când un contractor nu intentioneaza sa-si protejeze brevetul în tara specificata de
finantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce în contractul principal masuri de
protectie pe care contractorul nu le poate refuza fara un motiv întemeiat. În acest caz, finantatorul
îsi asuma obligatia de protectie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.
2.7.3. Planul de implementare tehnologica
a rezultatelor proiectului de cercetare
Diseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt în interesul
tuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice si
sociale ale consortiului proiectului si structurii socio-politice din care fac parte partenerii
proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezinta primul pas spre o posibila
comercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de exploatare
a rezultatelor. De aceea, structurile finantatoare obliga partenerii proiectului de cercetare sa
întocmeasca „Planul de Implementare Tehnologica“ (Technological Implementation Plan) la
începutul si la sfârsitul proiectului.
Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea de
proiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetaredezvoltare.
El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci si la potentialul de exploatare
a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a
99
acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului,
sanatatii, conditiilor de munca, somajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte
de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).
Un „Plan de Implementare Tehnologica“ bine întocmit este cea mai buna cale de a demonstra
finantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standard
care descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintre
acestea si obiectivele selectate.
Daca o alta organizatie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie în diseminarea acestora (oferta tehnologica multi-media, publicatii scrise).
Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat înca de la initierea proiectului si actualizat permanent.
Crearea conditiilor pentru o dezvoltare socio-economica durabila si pentru îmbunatatirea
permanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare si
publicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica,
într-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum îsi onoreaza aceasta obligatie si permite
finantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile si
comparatiile interne.
Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de catre conducatorul de
proiect;
Partea 2: un rezumat confidential, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise modalitatile
de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente,
proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator.
Partea 3: o descriere publicabila, întocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile tertilor (rezultate ce pot fi „vazute”, „atinse”, „utilizate”, „experimentate”, „întelese”).
Informatiile sunt diseminate de catre finantator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca întreg, întocmit de
conducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finantator, la
dezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii).
Partile 1 si 4 sunt întocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 este
întocmita, individual, de catre fiecare partener si centralizata de catre conducatorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, întocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizata
de conducatorul de proiect sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului.
Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt în concordanta cu
rezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre toti
partenerii implicati în exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii.
Pentru partile 2 si 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie încheiata o minima forma
contractuala.
Momentul în care se întocmeste „Planul de Implementare Tehnologica“ este determinat de fiecare
Autoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere întocmirea planului chiar
de la începutul proiectului si, apoi, o revizuire la jumatatea derularii lui si la finalizarea acestuia sau
conform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun în evidenta urmatoarele precizari privind notiunile utilizate în cadrul Planul de
Implementare Tehnologica conform Tabel 2.3.