CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 8

Coordonator (Principal
contractor)
Persoana juridica care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are
responsabilitatea de conducere a proiectului.
Contractor asistent
(Assistant contractor)
Persoana juridica, alta decât principal contractor care participa la realizarea proiectului,
care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de
conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia.
Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Conventie, protocol, contract încheiat între partenerii proiectului, cu scopul de a preciza
sau completa între ei dispozitiile din contractul principal.
Contract principal Contractul încheiat între Principal contractor si Autoritatea contractanta.
Parteneri
(Partners)
În mod uzual, reprezinta partenerii implicati în realizarea proiectului. Este utilizata si
notiunea de „parteneri interni” pentru a-i distinge de „partenerii externi”, uneori
participanti la diseminarea informatiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la
utilizarea acestora.
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation)
Utilizarea rezultatelor disponibile de catre parteneri sau terti pentru a crea o piata a
produsului sau a serviciului.
Diseminare
(Dissemination)
Raspândirea cunostintelor acumulate prin proiect (altele decât cele publicabile), rezultate
din patente, în vederea promovarii progresului stiintific si tehnic.
Raportari (Deliverable)
Tot ceea ce se produce pe parcursul executarii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de
plata, instructiuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).
Reprezinta iesirile de la o etapa finalizata si intrarile de la etapa urmatoare.
Cunostinte (Knowledge) Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea
întregului proiect.
Informatii cunoscute
(Pre-existening knowhow)
Informatii, altele decât cunostintele detinute de parteneri înainte de încheierea
contractului, necesare realizarii proiectului.
Drept de utilizare
(Access rights) Licente sau drepturi de utilizare în ceea ce priveste informatiile sau informatii cunoscute.
Rezultate ale proiectului
de cercetare-dezvoltare
(RTD result)
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii si software rezultate din executia
proiectului si care reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).
Acestea pot fi confidentiale sau neconfidentiale, planificate pentru diseminare si
utilizare.
Iesiri ale proiectului
(Project outputs) Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicatii, standarde.
Consecinte (Impacts)
Consecintele directe sau indirecte – stiintifice, tehnice si socio-economice, datorate
rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi masurate la sfârsitul proiectului
si pe o perioada de 3-5 ani de la finalizarea acestuia.
Categorii de rezultate
(Categories)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate în productie. Exista patru categorii de
rezultate, în functie de intentia de diseminare si utilizare:
Categorie A – rezultate
cu utilizare restrictiva
(Category A – externally
usable results)
Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect nu
intentioneaza sa le utilizeze în exclusivitate, sau pe care consortiul nu are resurse
suficiente sa le utilizeze.
Rezultate cu utilizare
exclusiv interna –
Confidentiale (Category
B: internally usable
results)
Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect le
vor utiliza în exclusivitate. Planul de implementare al proiectului îi va ajuta pe parteneri
sa clarifice, în detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finantatorul va
avea astfel posibilitatea sa controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor
proiectului.
Categoria C – rezultate
cu utilizare publica
(Category C – nonusable
results)
Informatii ce pot interesa cercetatorii pentru identificarea cailor nefructificabile.
Tabel 2.3. Principalele notiuni utilizate în cadrul „Planului de Implementare Tehnologica“.
101
2.7.4. Beneficii aduse participantilor si societatii
Conceptul de proiect international reflecta o orientare manageriala spre gruparea unor societati
dintr-un domeniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze în comun. Motivatia
pentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, în principal, pe:
- ameliorarea politicii concurentiale;
- echilibrarea portofoliului de activitati;
- întarirea competentelor proprii sau reciproce;
- atractia catre aceleasi surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea mentinerii vechilor tehnologii;
- gruparea informatiilor privind piata mondiala.
Aceste proiecte internationale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin,
diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruparii în parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate,
în care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, în loc sa rivalizeze si sa se excluda.
Aceleasi firme partenere pot fi angajate în mai multe proiecte de cooperare si de alianta cu parteneri
diferiti.
Parteneriatele în cadrul proiectelor se dezvolta în mod frecvent la nivel european si international.
Tendinta exprima o necesitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare a
pietelor, deschisa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva între
S.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana.
Beneficiile aduse de proiectele realizate în parteneriate internationale vizeaza toate planurile
competitivitatii:
?? reducerea de costuri;
?? posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;
?? inovatie si creativitate;
?? calitatea produselor;
?? posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata;
?? diferentierea produselor;
?? flexibilitate;
?? repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre un
singur partener ridica nivelul de risc);
?? eficacitate organizatorica ce permite o împartire a riscurilor, o limitare a incertitudinii si
reducerea timpului.
?? întarirea de catre fiecare partener a capacitatii sale de riposta în fata concurentei;
Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata în Fig. 2.17.
Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatori
si utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creând legaturi strânse între toti cei care participa
la crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatând facilitatile
de comunicatie si de stabilire a acordurilor, permite sa se realizeze mai mult si mai bine cu
mai multi si nu singur.
102
Fig. 2.17. Piata Uniunii Europene si logica proiectelor internationale pentru realizarea de
beneficii ale participantilor si statelor componente.
Piata Uniunii
Europene
Exigente impuse de
cerere
Exigente impuse de
oferta
Elemente
cantitative:
Largirea
pietelor
Elemente
calitative: Mai
multi
consumatori si
utilizatori
Întarirea
concurentei
Accentuarea
unor
competente
distinctive
Cresterea
capacitatilor
productive
Cresterea
creativitatii
si a
varietatii
de bunuri
si servicii
Reducerea
costurilor
si preturilor
Calitate
si
promovare
Specializare,
recentrare
pe
competente
Investitii
cu dominanta
de capacitate
Investitii
cu dominanta
de cercetaredezvoltare
Investitii
cu dominanta
de rationalizare
Investitii
cu dominanta
de inovatie
Efort impus de rationalizarea
si împartirea riscurilor
103
2.7.5. Avantajele produsului obtinut în cadrul proiectului.
Impactul social si ecologic
Între avantajele care se obtin în urma realizarii proiectului se pot retine urmatoarele aspecte:
• Dezvoltarea sau macar pastrarea pozitiei pe piata a beneficiarului proiectului.
• Diversificarea productiei, impusa de cererea pietei; majoritatea companiilor se preocupa de
diversificare în domeniul pe care îl stapânesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.
În general, companiile par tentate mai degraba sa îsi diversifice produsele decât sa îsi diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
• Alinierea la normativele impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protectia mediului. Totodata, apar restrictii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de protectie a cumparatorului, care merg mult
mai departe decât la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie.
• Stabilitate în fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba în primul
rând de scumpirea energiei, care obliga companiile sa îsi schimbe atât tehnologiile, cât si sa îsi
reproiecteze produsele.
• Cresterea calitatii vietii.
• Crearea de noi locuri de munca.
• Realizarea suportului pentru dezvoltare durabila, inclusiv conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evidentiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, în fiecare dintre etapele ciclului sau de viata, si anume din momentul conceptiei –
proiectarii, trecând prin aprovizionare cu materii prime si energie si, în continuare, prin etapele
productiei, distributiei, utilizarii si post-utilizarii, etapa în care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui în natura.
Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate în considerare urmatoarele elemente, în fiecare
din etapele acestui ciclu:
• Contributia la efectul de sera;
• Impactul asupra stratului de ozon;
• Contributia la ploile acide (prin emisii de SO2);
• Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizarii,
sisteme de tratare, apa de racire;
• Consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc.);
• Poluarea aerului, gaze toxice;
• Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor;
• Zgomot, vibratii;
• Praf si particule;
• Explozii, deversari, deseuri solide, deseuri periculoase.
Marcarea ecologica a produselor si a serviciilor
Marcarea ecologica îsi propune sa ofere o modalitate recunoscuta international de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcarii ecologice sta standardul ISO 14000, care defineste trei tipuri de
marcare ecologica:
?? Marcare tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabileste criteriile de evaluare;
?? Marcare tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor parti interesate;
?? Marcare tip II, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminati.
Este necesar ca în elaborarea proiectului sa se tina seama de urmatoarele cerinte, care sa reflecte
angajamentul participantilor la proiect privind prevenirea poluarii:
104
?? Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie sa reprezinte o constrângere sau o piedica în
realizarea obiectivelor fundamentale, ca si a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite luând în consideratie optiunile tehnologice, cerintele financiare,
operationale, comerciale ale proiectului.
?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa tina seama de punctul de vedere al tuturor partilor
interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitatilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu
al produselor / serviciilor proiectului.
?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi întelese de toti
partenerii si de partile interesate.
?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie cuantificabile, astfel încât sa existe posibilitatea
masurarii lor (de ex: ponderea deseurilor reciclate, cantitatea de deseuri rezultate pe tona de produs
finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului încheiat
Noile servicii se dezvolta din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaza si se concretizeaza
în noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare si o inovare permanenta sunt obligatii si nu capricii. Aceasta dezvoltare poate fi
continua sau în salturi.
Nu trebuie sa ne limitam numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci si la adaptarea,
modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.
Se pune în evidenta conform celor de mai jos urmatoarea metodologie analitica de cercetare si
selectie a activitatilor noi pe baza proiectelor încheiate:
1. Din punct de vedere al dezvoltarii
?? Unicitatea produsului
?? Coeficientul de cerere-oferta
?? Gradul evolutiei tehnice
?? Posibilitati de export
?? Oportunitatea crearii unui serviciu de consultanta tehnica
?? Vânzari complementare
?? Incidente asupra politicii de personal
?? Incidente asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii
?? Utilizarea cunostintelor actuale
?? Relatii cu programe de dezvoltare
?? Utlizarea echipamentului de laborator si de încercari
?? Disponibilitatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al productiei
?? Utilizarea materialelor si tehnicilor familiare
?? Securitate
?? Disponibilitatea fortei de munca specializate
?? Servicii de întretinere specializate
?? Reciclarea deseurilor si rebuturilor
?? Utilizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
?? Relatii cu pietele existente
?? Notorietate în domenii învecinate
?? Posibilitati de extindere a pietei
?? Concurenta previzibila
?? Diversificarea modelelor
105
?? Dezvoltarea de noi aplicatii
5. Din punct de vedere al stabilitatii
?? Stabilitatea pietei
?? Extinderea pietei
?? Efect asupra gamei de produse
?? Posibilitati de a câstiga piete complementare
?? Dificultati pentru concurenta de a copia produsul
?? Stabilitatea produsului în caz de recesiune economica sau criza.
Ca urmare a celor prezentate se pune în evidenta o schema de aplicatie de proiectare de noi
servicii pe baza unui proiect încheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
proiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciu
Universitate Organizare de cursuri, semsinarii O noua specializare
Spital Consultatii, operatii, tratament,
terapie Noi metode de consultatii
Consultanta de
afaceri
Organizare, consultanta în resurse
umane, scolarizare
Noi servicii de consultanta, de
exemplu implementarea unui sistem
de management al calitatii / sistem de
management al mediului înconjurator
Banca
Credite, depozite, plati, hârtii de
valoare, afaceri de comert exterior,
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliara
Activitati bancare folosind Internetul
Laborator de
încercare
Încercari de protectia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de încercare
Servicii de consultanta, seminarii,
scolarizari
Serviciu de
protectie si paza
Protectia personala, protectia unui
obiectiv Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de festivitati Congrese
Avocat
Consultanta juridica, reprezentare
juridica (de exemplu în dreptul
familiei, dreptul muncii, legislatia
patentelor, legislatia circulatiei etc.)
Extinderea domeniilor în care se
acorda consultanta, de exemplu în
legislatia chiriilor
Comert
Vânzare de produse materiale si
acordare de consultanta la
cumparare (de exemplu în sanatate,
igiena, constructii)
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clienti din
ciclul „serveste-te singur“
Firme de transport
si expediere
Transport greu, de mobila, de
materiale periculoase, carausie
navala / aeriana
Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Servicii publice
Plasarea fortei de munca, centru de
calcul, aprovizionare cu apa, gaz,
energie electrica, transport de
persoane
Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea somerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
cetateni
Producatori de
programe de
calculator
(software)
Software standard, software dedicat,
service pentru software Un nou software
Tabel 2.4. Aplicatie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat.
106
CAPITOLUL 3
Managementul administrarii resurselor materiale
în cadrul unui proiect
3.1. Resursele materiale în cadrul proiectelor.
Notiuni generale
Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), îl
reprezinta prin însasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si a
cerintelor complexe pe care trebuie sa le îndeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie manageriala
coerenta, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o însumare mecanica a diferitelor
etape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare fructuoasa
a activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privita ca un mini-proiect,
achizitionarea include o serie de activitati principale, asa cum rezulta si din diagrama urmatoare:
Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare în cadrul unui proiect.
Utilizator
(cerere)
Selectare
Furnizor
(pret, calitate)
Expediere
Receptia la
magazie
Pregatire
comanda
Livrare si
facturare
Departament
Aprovizionare
Receptie
la
furnizor
Inspectie
interna a
produselor
107
Se pun în evidenta urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare în cadrul unui
proiect:
a) Cererea de aprovizionare, formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii
prime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor
sau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, în functie de
tipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la întocmirea
unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicita reînnoirea stocurilor,
folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o lista completa a
necesarului de materiale, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate,
cantitatile necesare, precum si o cerere de reînnoire a stocului.
O atentie deosebita trebuie sa acorde achizitorul acelor produse care necesita un timp mai îndelungat
de achizitie si sa ia toate masurile necesare ca instructiunile de comandare sa fie predate
departamentului de achizitii cât mai repede posibil.
b) Selectarea furnizorului priveste cea de-a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune o
alegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardele
de calitate, performantele la livrare si situatia comerciala. Sursa de aprovizionare poate consta într-un
singur furnizor sau mai multi, în functie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat în
ultima perioada un sistem japonez de aprovizionare si productie, constând în reducerea stocurilor la
zero, bazându-se pe furnizori care sa livreze marfurile direct la locul de munca si „exact la timpul
potrivit”.
c) Emiterea comenzii de achizitie este partea cea mai rutinanta a unui proces de achizitie, constând
ori în dactilografierea comenzii, semnarea si expedierea ei prin posta, ori în schimb electronic de date.
Problemele ce se pot ivi în aceasta etapa privesc consumul de timp, în sensul ca aceasta activitate, desi
simpla si obisnuita, poate dura câteva zile sau saptamâni, ceea ce poate duce la o marire a timpului
alocat proiectului. Se mai are în vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditii
comerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda, care îl obliga pe
achizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale. Obligatiile comerciale prevazute de
comanda de achizitie sunt în fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de plata, la pret, fixat pe
durata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, daca nu s-a dispus altfel, termenul de
livrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire în cazul marfii
necorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierdere
sau deteriorare. O data contractat produsul, vânzatorul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l
adaugi, decât printr-o autorizare explicita data de companie pe un formular oficial de modificare.
În situatia în care sunt impuse anumite schimbari în orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
efectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de aceeasi
circulatie ca si comanda initiala careia îi corespunde. Daca însa amendamentul pericliteaza încheierea
corespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pâna la data de livrare stabilita, se
recomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie.
Vânzatorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fie
cunoscuti de catre cumparator oricând doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa de
urgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de
conditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocând faptul ca
acestea sunt necorespunzatoare sau daca vânzatorul comite o încalcare a comenzii. Orice disputa
referitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, în
instanta.
d) Confirmarea comenzii reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, în cazul în care
el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În aceasta etapa, revine
furnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare.
e) Urgentarea aprovizionarii este o masura preventiva prin care se încearca preîntâmpinarea
întârzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp despre
orice dificultati pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
108
Desi în unele organizatii mai mici achizitorul îndeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea,
regula este ca acest rol sa revina unei persoane special însarcinate din cadrul departamentului de
aprovizionare. O data plasate toate comenzile, achizitionarea la timp a marfurilor devine o problema
primordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor întârziate,
ci mai degraba încearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii,
preîntâmpinând întârzierea livrarii.
Daca însa acest proces de rutina nu pare sa îsi atinga scopul, persoana însarcinata cu urgentarea
aprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurile
chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau orice
alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
f) Expedierea – înaintea parasirii locului de productie al furnizorului trebuie avut în vedere faptul ca
transportul sa fie marcat corespunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pe
lazile de ambalaj, astfel încât fiecare articol sa poata fi identificat în toate etapele calatoriei, precum si la
destinatie.
g) Livrare si facturare – facturile însotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catre
solicitantul marfii în momentul receptionarii acesteia.
h) Inspectie interna a produselor – realizata de catre factorii de control abilitati din interiorul
organizatiei.
i) Receptia produselor, este ultima etapa a ciclului aprovizionarii si consta într-o examinare
amanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greseli
referitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise la
magazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor.Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclu
de aprovizionare.
În cazul în care transportul nu este receptionat în conditii satisfacatoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat împreuna cu o nota de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotatia dvs:
Va rugam furnizati urmatoarele, în conformitate cu conditiile generale de achizitie
TVA, unde se aplica, nu este inclus în nici unul din preturile prezentate mai sus
Articole Sarcina /
Proiect si
alocare
Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comanda de achizitie.
MENTIONATI ACEST
NUMAR DE COMANDA
ÎN TOATA
CORESPONDENTA
……….
Furnizor: Adresa de livrare
(daca este diferita)
Compania:
Adresa:
Tel:
Fax:
COMANDA DE
ACHIZITIE
Întocmit de
Aprobat de:
Semnatura autorizata
109
3.2. Importanta managementului administrarii
resurselor materiale
Conceptualizarea notiunii de management al administrarii resurselor materiale ale unui proiect,
ca teorie si practica a conducerii, vizeaza în primul rând o eficienta în aprovizionare, în ordinea
evitarii întârzierilor, a achizitionarii bunurilor potrivite scopului urmarit, ca si încadrarea într-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importantei managementului
aprovizionarii, datorat în principal presiunii exercitate de progresul tehnic si tehnologic,
caruia trebuie sa-i faca fata în mod corespunzator, determina profesionalizarea functiei de manager
al aprovizionarii, determinata atât de aptitudinile si calitatile pe care le impune o asemenea functie,
cât si de valoarea cunostintelor si deprinderilor pe care le reclama aplicarea ei cu rezultate de
succes. Functia de management al aprovizionarii priveste capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste si performante, care se concretizeaza în practica în emiterea comenzilor de
achizitie, asigurarea transportului, a depozitarii, ca si a tuturor aspectelor legate de formalitati
comerciale, portuare si vamale în conditiile operatiunilor la nivel international.
În adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut întotdeauna un rol
preponderent, asa încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aiba în vedere costurile
bunurilor si serviciilor achizitionate, luând în considerare faptul ca acestea reprezinta peste jumatate
din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiva
determina succesul financiar al unui proiect.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, într-o
analiza a conditiilor concrete, interne si internationale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al proiectului si
urmarirea sistematica a încadrarii cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Importanta plasarii eficiente a capitalului rezida în faptul ca o gestionare adecvata a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizitie.
Astfel, fondurile blocate prin achizitionari premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, daca aceste fonduri provin din capital împrumutat, aduc o pierdere ce echivaleaza cu o
dobânda, sau cu niste cheltuieli fara acoperire. Pe de alta parte însa, întârzierile cauzate cu
achizitionarea pot avea consecinte dezastruoase, provenind din faptul ca lipsa materialelor poate
duce la întreruperea lucrului, determinând o depasire a numarului de ore estimat, în conditiile în
care proiectul continua sa înregistreze salarii si costuri fara acoperire. Per ansamblu, întregul proiect
are de suferit, punând în pericol profitabilitatea lui.
3.3. Strategii manageriale utilizate în administrarea
resurselor materiale ale proiectului
3.3.1. Etapele procesului de administrare
a resurselor materiale
Managementul aprovizionarii în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea
achizitionarii de bunuri si servicii în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63]
– planificarea aprovizionarii – include produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vor
intra în posesia solicitantului
110
– planificarea solicitarii – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achizitionate si identificarea potentialilor furnizori
– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie
– selectia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanti
– administrarea contractului – conditiile contractuale survenite între solicitant si furnizorul de
bunuri si servicii
– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor
diferende aparute pe parcursul derularii contractului
Toate aceste procedee interactioneaza între ele, creând un tot unitar, aprovizionarea functionând
ca un serviciu centralizat.
De retinut este faptul ca relatia vânzator-cumparator poate exista la mai multe niveluri în cadrul
unui proiect.
Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrarii resurselor materiale.
Toate aceste etape descrise succint în cadrul graficului precedent prezinta o desfasurare
complexa în cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea continând: date de intrare, metode si tehnici
particulare de abordare a fiecarui proces precum si rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de iesire.
În continuare, prezentam în detaliu fiecare etapa în parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii
Este un proces al identificarii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesara, timpul de achizitie, precum si descoperirea primelor informatii vizavi de
posibilii furnizori.
În aceasta etapa, echipa manageriala poate intra în contact cu specialisti în contracte si
aprovizionare, incluzându-i apoi în echipa proiectului.
Date de intrare:
– Scopul proiectului – vizeaza o descriere a limitelor proiectului si furnizeaza o serie de
informatii importante despre necesitatile proiectului si strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derularii lui.
– Descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) a
tuturor bunurilor ce urmeaza a fi achizitionate
– Resursele achizitionarii, ca si expertiza, trebuie sustinute de catre echipa proiectului
– Conditiile de piata – se refera la o analiza a bunurilor si serviciilor existente pe piata în acel
moment, care sunt produsele cele mai cautate, de unde se procura acestea si în ce conditii
Planificarea
aprovizionarii
Planificarea
solicitarii
Solicitarea
Selectia sursei
Administrarea
contractului
Finalizarea
contractului
111
– Analiza proiectului – priveste unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
banesc în cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat
– Constrângerile sunt factorii ce limiteaza optiunile cumparatorului, una dintre cele mai
cunoscute constrângeri pentru proiecte fiind disponibilitatile financiare.
– Presupunerile sunt factorii care în viziunea scopurilor planificate sunt considerati a fi
adevarati, reali si siguri.
Metode si tehnici pentru planul aprovizionarii
– Analiza producerii sau cumpararii este o tehnica manageriala prin care se definesc o serie de
conditii financiare (atât costuri directe, cât si costuri indirecte) în vederea deciderii daca un anumit
bun renteaza a fi produs sau cumparat.
– Parerea expertului va fi adesea necesara în cadrul unui proiect, fie ca este asigurata de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie ca provine din surse diferite, cum ar fi:
alte unitati din cadrul organizatiei, consultanti, asociati profesionali sau tehnici, grupuri industriale
– Alegerea tipului de contract se face în functie de nevoile proiectului, selectând pe acela care
îndeplineste scopurile urmarite. Principalele categorii de contracte sunt:
– contractul având preturi fixe sau de tip lump sum – aceasta categorie vizeaza fixarea unui
pret total pentru un produs bine definit. Neîndeplinirea acestei conditii duce la riscuri atât
pentru cumparator, care nu primeste produsul dorit, cât si pentru vânzator, care suporta
cheltuieli mai mari cu procurarea lui.
– contractul cu costuri rambursabile – include pe lânga costurile de productie ale unui bun si
un profit al vânzatorului. Se are în vedere si faptul ca de obicei costurile sunt clasificate în
costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, si
costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizând salariile executivilor,
largirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt „costurile de a încheia afaceri”.
– contractul de tip timp si materiale – este un gen de contract care reuneste preturile fixe cu
costurile rambursabile
Rezultate (date de iesire)
– Planul managerial de aprovizionare priveste modul în care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare ramase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregatirea estimarilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relatiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspecte ale proiectului.
– Declaratia de lucru – descrie în detaliu bunurile ce se doresc achizitionate, în vederea stabilirii
furnizorilor care sunt capabili a le procura în conditiile cele mai avantajoase. Numarul sau
caracteristicile detaliilor pot varia în functie de natura produselor, nevoile cumparatorului sau de
forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revazute pe parcursul procesului de aprovizionare.
În vederea receptionarii de catre furnizori, o asemenea declaratie ar trebui sa fie cât se poate de
clara, completa sau concisa, cuprinzând si o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul
performantelor sau suportul operational postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitarii
Este procesul care implica o pregatire minutioasa a documentelor necesare pentru a sustine
solicitarea.
Date de intrare
– Planul managerial de aprovizionare – descris anterior
– Declaratia de lucru – descris anterior
– Alte date de iesire planificate – cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite
în planificarea aprovizionarii, care s-au modificat de la o etapa la alta, luate acum în considerare
ca parte a solicitarii.
Metode si tehnici
– Formele standard se refera la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul
proiectului sau la versiunile standardizate ale unei parti sau a întregului set de documente necesare.
112
– Parerea expertului este necesara si în aceasta etapa a proiectului.
Date de iesire
– Documentele aprovizionarii sunt folosite în vederea solicitarii propunerilor posibililor furnizori,
selectati mai târziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate în
asemenea maniera încât sa faciliteze acuratetea raspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluzând descrierea formei dorite de raspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
– Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienta managerului
de proiect, si fac adesea parte din documentele de achizitionare. În conditiile unor produse
similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pretul la performante echivalente,
însa nu si cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaza întelegerea nevoilor, asa cum reiese
din propunerea vânzatorului, costul per total, capabilitatile tehnice si cunostintele, abordarea
manageriala, capacitatile financiare.
– Revizuirea unor declaratii de munca survine si pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implica un proces de obtinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate în alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, în conformitate cu obiectivele proiectului.
Date de intrare
– Documentele aprovizionarii sunt trimise potentialilor furnizori
– Lista furnizorilor calificati contine informatii despre fiecare furnizor în parte, respectiv despre
experienta acestuia, despre reputatia privind standardele de calitate, performante sau alte
caracteristici specifice.
Metode si tehnici pentru solicitare
– Conferinta vânzarii consta într-o serie de întâlniri la care participa toti potentialii furnizori în
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a conditiilor contractuale, a cerintelor tehnice etc.
– Publicitatea este un mod în care lista furnizorilor poate fi completata prin atragerea altora noi
prin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesara, cum ar fi subcontractarea
unor proiecte guvernamentale.
Date de iesire
– Propunerile reprezinta raspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionarii, prin
care acestia descriu abilitatile si conditiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate si de prezentari orale.
3.3.1.4. Selectia sursei
Alegerea sursei implica receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, si
în final decizia de a contracta cu cel mai în masura sa asigure necesitatile prevazute în proiect. Chiar
daca pretul este un determinant de prim ordin, asta nu înseamna ca este si singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent în acest sens fiind dat si de faptul ca cel mai mic pret propus sar
putea sa nu fie si cel mai mic cost daca furnizorul se dovedeste a fi pus în situatia de a nu putea
livra bunurile la timpul stabilit în contract, ceea ce duce la o întârziere a întregului proiect,
provocând cresterea costurilor totale. Se are în vedere si natura bunurilor cerute, în functie de
aceasta, putând fi selectati unul sau mai multi furnizori, semnând un contract standard sau unul
negociat.
Date de intrare
– Propunerile – realizate în cadrul fazei anterioare
– Criterii de evaluare – prezentarile scrise si orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate si de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, în vederea unei mai bune evaluari a calitatii si
capabilitatilor
113
– Politici organizationale – practicate de catre conducerea organizatiei investigate
Metode si tehnici
– Negocierea contractului reprezinta metoda care implica clarificarea clauzelor contractuale si a
acordurilor tacite, structura contractului, drepturile si obligatiile partilor acoperind în general responsabilitatile
si autoritatea, finantarea contractului, pretul etc.
– Sistemul de încarcare – ce se determina în functie de caracteristicile produsului
– Sistemul scanarii – presupune cerintele minimale de performanta pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
– Estimari independente – pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizitie sa întocmeasca
o evaluare independenta fata de cea propusa de potentialii furnizori, ca un mijloc de verificare
Date de iesire
– Contractul – este un acord de vointa, o întelegere legala care obliga furnizorul la procurarea
produselor specificate în schimbul unui pret. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, în
functie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea contractului semnifica procesul prin care este asigurata concordanta dintre performantele
furnizorului si întelegerea contractuala. Având în vedere caracterul legal al relatiei contractuale,
echipa manageriala trebuie sa cunoasca implicatiile asumate în administrarea unui contract.
Administrarea contractului presupune si o aplicare a proceselor manageriale la relatia contractuala,
cum ar fi: executia planului proiectului, raportarea performantei, controlul calitatii, controlul schimbarilor
si integrarea acestora în managementul proiectului. Modalitatea si conditiile de plata trebuie
de asemenea bine definite în cadrul unui contract, creând o balanta între progresul realizat de
vânzator si ratele de plata.
Date de intrare
– Contract – descris anterior
– Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de executie
– Modificari solicitate – pe parcursul derularii contractului pot surveni diferite modificari legate
de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alta modificare se
refera la cazul în care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta
nerespectându-si obligatiile contractuale, munca acestuia fiind etichetata ca necorespunzatoare.
– Facturile vânzatorului – furnizorul are dreptul si totodata obligatia ca din când în când sa
emita facturi în vederea remunerarii muncii prestate pâna la acel moment.
Metode si tehnici manageriale
– Controlul sistemului de modificare a contractului – defineste procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluzând birocratia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobarile necesare
pentru autorizarea modificarii.
– Raportarea performantelor – priveste modul în care furnizorul îsi respecta clauzele
contractuale.
– Sistemul de plata – de regula, se utilizeaza sistemul platii prin conturi, însa la proiectele de mai
mare anvergura se poate crea un nou sistem.
Date de iesire
– Corespondenta – termenii contractuali adesea solicita documentatie scrisa asupra unor aspecte
ale comunicarii dintre cumparator si furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfacatoare a produselor livrate, clarificari sau modificari ale contractului.
– Modificarile contractului – descris anterior
– Plata – se va face în conformitate cu prevederile contractului
114
3.3.1.6. Finalizarea contractului
Receptia produselor cerute, verificarea lor, încasarea pretului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
Date de intrare
– Documentatia contractului – include, dar nu se limiteaza la aceasta, însusi contractul, secondat
de toate anexele sau notele explicative la modificarile facute contractului, documentatia tehnica
realizata de catre furnizor, documentele financiare, statele de plata, facturile.
Metode si tehnici pentru încheierea contractului
– Auditul aprovizionarii – consta într-o revizuire a procesului de achizitie începând cu etapa
planificarii solicitarii pâna la administrarea contractului, în vederea identificarii succeselor, ca si a
greselilor aparute pe parcurs.
Date de iesire
– Dosarul contractului – înainte de îndosariere, toate documentele trebuie înseriate si
numerotate, aranjate într-o succesiune logica si usor de retinut, dupa numarul specificatiilor ori dupa
numerele de cod ale proiectului.
– Acceptarea formala si închiderea – la încheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligatia de a notifica în scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formala din
partea furnizorului se face în modalitatea stipulata în contract.