CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 10

4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului
Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte în
scopul succesului.
Managementul riscului are drept caracteristica totalitatea metodelor si mijloacelor prin care
este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
130
Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si la reducerea factorior de risc.
Managementul riscului necesita utilizarea si sintetizarea informatiilor din mai multe domenii
precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social.
Managementul riscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea raspunsului la factorii de risc, monitorizarea si controlul riscurilor.
??Evaluarea riscurilor – Cautarea sistematica a factorilor de risc în interiorul evenimentului
de realizat.
??Planificarea raspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecarui risc în functie de tipul si
gradul sau de gravitate pentru evenimentul analizat si gasirea unei strategi adecvate de raspuns
pentru fiecare caz în parte. Strategiile de raspuns contin schimbari în ceea ce priveste
responsabilitatile în cadrul evenimentului, a cailor de comunicare între elementele componente, a
modificarii scopurilor evenimentului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor finale
stabilite.
??Monitorizarea si controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de raspuns si
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce în cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuiesc însa ajustate în functie de efectele pe care le produc,
având grija ca toate partile implicate în derularea evenimentului sa fie de acord cu aceste
modificari.
Evenimentul care urmeaza sa se analizeze se trateaza ca un proiect separat tinînd cont
de faptul ca orice activitate moderna de succes ca un element component al unui proiect se
abordeaza ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect având
rigurozitatea si flexibilitatea necesara obtinerii unui succes. Se are în vedere urmarirea pas cu
pas a fiecarui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitatii,
actiunii, începând cu utilizarea elementelor de bazâ si abordând elemente sofisticate atît cît
este necesar pentru fiecate proiect specific.
Managementul riscului si managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri si mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunzatoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice si chiar umane. Multitudunea si complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de piata permite acoperirea oricarui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate usoara si ieftina acesti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic si practic,
devenind o puternica industrie. Orice structura organizatorica de performanta are un departament de
risc, o strategie de risc si obligatia de raporta operatiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfasoara. Un mediu înconjurator cu un risc complex în crestere avînd un grad înalt de
imprevizibilitate, o piata a asigurarilor complexa cu interdependente între diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gasirii de solutii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerintelor noastre de succes. Aici putem include si în ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi si educatii coflictuale care daca nu este cotrolata duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapa de
sub control avînd urmari catastrofale. Utilizarea tot mai intensa a tehnologiei informatiei în
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii în timp real conducînd la minimizarea
efectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.
Având în vedere cele de mai sus se poate spune ca „Cel mai mare risc este sa nu fie nici un
risc”. Daca este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar daca nu e nici
un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie înteles
ca fiind un element distrugator. Riscul poate conduce la oportunitati extraordinare pentru cei care
stiu cum sa îl foloseasca. Scopul este de a cunoaste riscul si al folosi pentru succesul nostru. Solutia
131
nu este evitarea completa a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi
întelese respectiv cotrolate si monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor ramase în scopul
succesului. Existenta riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupa cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil daca riscul ar fi fost evitat. Realizarile de
performanta au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigura catre
esec. Un risc mai mare poate conduce la un cîstig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaza
pe un cîstig de calitate prin evaluarea corecta si tot mai sofisticata a raportului dintre risc si cîstig
utilizînd tehnologia informatiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cât de
mult risc si ce fel de risc se acepta a fi asumat având în vedere incertitudinea si logica în luarea
deciziilor. Cu cît se utilizeaza proceduri mai sofisticate în managementul riscului cu atât se risca
mai mult iar greselile au o influenta catastrofica. Dintre procedurie de gestionare a riscului se
mentioneaza: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei pozitii de
compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures,
contractele cu optiuni; diversificarea – reducerea riscului prin deínerea unui portofoliu cît mai larg
de active diferite si independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protectia împotriva unor
posibile situatii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de
asigurare.
Strategiile si procedurile de management al riscului se aplica functie de fiecare caz în parte si
de fiecare structura organizatorica functie de profilul ei si evenimentele de realizat.
In cadrul actualei lucrari se vor dezvolta în capitolul 2 strategiile si procedurile de
management al riscului pentru structuri organizatorice ce desfasoara activitati prin proiecte.
Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.
Utilizând metode cantitative si calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor financiare cât
si a celor operationale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rata a
dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate si de re-investitie. Riscurile operationale includ riscul de
personal, tehnologic, de distributie, politic si de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amanuntit posibil, luând în considerare aspecte precum:
??Factori cauzali si consecinte
??Fixarea intervalului de timp pe care se desfasoara strategia
??Corelarea cu alte riscuri, cu atentie particulara asupra metodelor de influentare reciproca a
acestora si, foarte important, observarea corelarilor negative între anumite riscuri care
reprezinta astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul
??Strategiile curente de diminuare a riscului si gradul lor curent de eficacitate
??Date statistice sau evaluari ale impactului riscului asupra performantei financiare, întocmite
de experti
Procesul implica o combinatie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente,
analizare a informatiilor despre structurile organizatorice, tehnologice si culturale care intra în
constitutia afacerii. Exista câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metoda simpla este crearea unor tabele în care fiecare linie sa reprezinte un anumit risc,
iar informatiile referitore la risc sa fie organizate pe coloane. O metoda alternativa este sa se
întocmeasca anumite harti ale riscului care sa ilustreze grafic cauzele si consecintele fiecarui risc.
În urma unor clasificari ulterioare (riscuri “gestionabile” si “strategice”), managerii pot
decide care riscuri necesita cea mai mare atentie. [59, 104]
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizatia le poate aborda facând uz de
propriile mijloace. In aceasta categorie poate fi inclusa planificarea deficitara a accesibilitatii
mijloacelor critice de functionare. Raspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacitatilor organizationale existente la diferite nivele însarcinate pentru cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alta parte, sunt aceia care trebui tratati prin efectuarea de cheltuieli
substantiale si/sau schimbare în directia strategica. Aceasta situatie poate surveni, de exemplu, când
o companie efectueaza schimbari majore în structura sa în urma unei achizitii, a intrarii unui nou
concurent important pe piata sau a schimbarii preferintelor consumatorilor.
132
Riscurile strategice necesita un model de analiza mai detaliat. Modelele reprezinta
incertitudinea asociata cu fiecare factor strategic de risc care indica cum si care este gradul de
influenta ponderata. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice,
sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experienta cumulata. În fiecare din cele doua
cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitatii de distributie pentru fiecare factor. Modelele care
folosesc atât imput-uri cantitative cât si calitative ofera cel mai mare potential de modelare a
riscurilor la care structura organizatorica/compania ar putea fi expusa – cel putin pâna când
abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaza.
4.3. Manager de risc – caracterizare
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala de
aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optând prin
structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,în dauna unei optiuni fara o certitudine
sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza ca
atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata de
dezvoltarea personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita însa complexitatii fenomenului,
precum si a multitudinii de teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt în
permenenta în corelatie în privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces.
Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de acord ca
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale personalitatii
individului decident, în ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de
ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin
divergente. Aceste neconcordante între teroriile oamenilor de stiinta sunt însa în mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un element
stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de catre indivizi, este
dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc.
Daca aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o nota particulrara o
reprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societati comerciale,
companii etc.
În concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si al
complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat în domeniul
prognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc,structura condusa
de catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o înalta calificare în domeniu, fiind în
permanent contact cu ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare la strategiile de
combatere sau/si de diminuare a riscurilor.
Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente
specializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general al firmei,
care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati.
Indiferent însa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca
asumarea riscului este în acelasi timp o necesitate si o placere în cadrul functiilor de conducere,
reliefând totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decât una
incitativa.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale în asumarea
factorilor de risc calculati:
??Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
??Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat în consideratie,
asumarea acestora tinând mai mult de natura profesionala decât de înclinatia personala a
individului spre acest capitol
??Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datorita
anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care îl resimte persoana decidenta
133
Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont în mod evident de variatiile
înregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzând în ultima
instanta de relatia dintre pozitia înregistrata la un anumit moment dat de anumite elemente
considerate drept referinta: niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vânzarilor la un anumit
nivel în urma implementarii proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia ei
ulterioara.
Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul în care îsi desfasoara activitatea,
managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decât a-l accepta, aceasta deoarece ei
reactioneaza în general rapid la informatii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, în loc de a
anticipa evenimentele viitoare. În acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituie
pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta
generata de instabilitatea Pietei si a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una dintre
modalitatile practicate de catre conductorii unor institutii în raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumarii acestora si întârzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri în acest domeniu, arata ca managerii evita
sa înfrunte riscul deoarece îl considera un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit
antreprenorial si gustul riscului cauta sa stapânesca mai degraba incertitudinile destinului, în loc sa
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara între
managerii care evita riscurile, între cei care si le asuma si cei care le domina, precizând ca acestia
din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanenta sa le stapânesca si sa le
modifice.
Acelasi grup de specialisti sunt însa de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor în raport cu elementele de prognoza. Studiile arata ca analizând o optiune ce reprezinta
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investitii, dar care prezinta
însa un grad de pericol inacceptabil, pozitia managerilor este în general de gasi metode de a reduce
pericolul si de pastra în acelasi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei încearca sa modifice acesta
situatie, în special prin refacerea estimarilor. Una din cele mai frecvente greseli manageriale
întâlnite la acest nivel este de a considera ca de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar si dupa
refacerea estimarilor, conducatorii de institutii sau proiecte considerând ca experienta pe care o
poseda le confera sufieciente motive spre a “simti” mai bine situatia în ciuda tuturor calculelor
efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai buna întelegere a procesului de asumare
a deciziei de catre conducatorii de institutii sau proiecte de finantare, trebuie sa evidentiem
existenta a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fata de conceptiile clasice aplicate în
teoria riscului: credibilitatea redusa în estimarile probabilistice, importanta preferintelor
manageriale în asumarea riscului si asumarea diferentiata a riscului de catre manageri.
1) Credibilitatea redusa în estimarile probabilistice – are la baza neîncrederea managerilor în
estimarile probabilistice, pe care nu le înteleg sau pe care practic nu le utilizeaza. În general
aceasta categorie de manageri se prevaleaza de caracterul statistic al previziunilor si de
determinare grosiera a probabilitatilor, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Gresala fundamentala care apare în cadrul acestei abordari, consta tocmai în
ignorarea rezultatelor posibile a caror probabilitate de realizare este foarte slaba, fara a se tine
cont de evolutia ulterioara a acestora. Astfel când o probabilitate slaba initiala se combina cu
evenimente ce prezinta consecinte importante, se poate ajunge în situatii de criza pentru
institutii sau proiectele care se deruleaza, de multe ori cu consecinte catrastofale.La polul opus
se afla supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazânduse
pe propria experienta sau observatiile personale asupra evolutiei Pietei de profil, cei mai
multi dintre manageri utilizeaza notiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simti în
cel mai bun sau în cel mai rau dintre cazuri. În afara faptului ca notiunea de “a simti” difera de
134
la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimari grosiere poate conduce la maximizarea
notiunii de risc si implicit la respingerea asumarii unei decizii ce implica o politica sau o
investitie pe termen lung, datorita temerii înregistrate în ceea ce priveste gradul ridicat de
pericol al acestei optiuni.
2) Importanta preferintelor manageriale în asumarea riscurilor – rezulta din studiile de
specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidentiaza în mod evident ca preferintele în
materie de asumare a riscului variaza în functie de context, alegerea unei optiuni riscante de
catre decident depinzând de relatia dintre pericolele si oportunitatile pe care le prezinta optiunea
pe de-o parte si obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alta parte.
În cadrul acestei abordari manageriale se considera ca decidentul îsi concentreaza atentia în
mod exclusiv pe o valoare critica, de exemplu pe pragul care separa reusita subiectiva de esecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizati de catre managerii de risc în aceste situatii sunt:
obiectiv prag de rezultat (de exemplu ” punctul mort”) si un nivel de supravietuire, fiecare
dintre aceste puncte de referinta cuprinzând trei stari posibile: reusita, esec si disparitie. Esenta
acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atentia fiind concentrata în aceasta
situatie doar asupra pericolului iminent, oportunitatile de câstig trecând pe cel de-al doilea plan.
În acesta situatie dorinta de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe manageri în
acceptarea factorilor de risc tocmai pentru ca aceasta limita este privita prin prisma uneia de
supravietuire pentru societatea respectiva. Deoarece însusi acest prag este perceput si stabilit în
mod arbitrar de catre fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implict si relativa utilizare a
acestei teorii în activitatile decizionale.
3) Asumarea diferentiata a riscului de catre manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datoria permanentei preocupari a persoanelor din conducere de a-si
pastra reputatia nestirbita în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de catre manageri prezinta
conotatii si interpretari diferite în functie de personalitatea si experienta în doemniu a fiecaruia
dintre decidenti. Este bine cunoscut faptul ca un bun manager este cel care îsi asuma riscuri în
mod constient si nu joaca la ruleta norocului.În fond managerii competenti sunt capabili sa
aleaga riscurile bune (a caror adoptare conduce catre succesul proiectului) si sa evite riscurile
rele (ce conduc catre esec al investitiei) în conditii de incertitudine, putând astfel sa rezolve în
mod anumita incoerenta a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilor si reusita
asigurata.
Abordarea de pe pozitii diferite a acestor realitati, poate conduce la o atitudine mangeriala
diferentiata în ceea ce priveste politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident
si nu în ultimul rând cultura sa manageriala (cu precadere în domeniul gestionarii riscurilor), îl va
conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mica sau semnificativa masura ideea ca este
posibil ca în momentul decizional sa faca foarte bine diferenta între ricurile cu rezolvare favorabila
si cele a caror rezolvare va fi nefavorabila. Într-un anumit sens se poate spune ca întâlnim o
atitudine usor vanitoasa, în care managerii cred ca pot stapâni cu succes riscurile si ca pot creste cu
certitudine sansele de reusita ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaza în general acest tip de
manageri, este ca deciziile pe care le adopta datorita experientei sau flerului personal vor conduce
în mod categoric catre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicata o
astfel de persoana.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fata factorilor de risc, ne
reliefeaza dificultatea asumarii actului decizional de catre persoanele aflate în functii de conducere.
Arta asumarii unor decizii manageriale corecte se sprijina pe combinarea într-un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:
??personalitatea proprie individului care trebuie sa se subsidieze numai politicii de dezvoltare
a firmei si nu pentru satisfacerea vanitatii personale
??încrederea în importanta estimarilor probabilistice si adoptarea lor în cadrul deciziei
manageriale
135
??evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pret
peste un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul
final si nu riscurile la care expune aceasta abordare
??asumarea în mod constient a riscurilor si selectarea lor în functie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezinta
demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importantei asumarii riscurilor în
mod rational si utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reusitei unui proiect de investitii, social, tehnic, sau chiar politic cît si a planului de
dezvoltare a unei societati sau structuri organizatorice.
4.4. Psihologia riscurilor
4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologica a riscului demonstreazâ câ acesta se manifesta printr-un comportament
decizional, subiectul decident trebuind sa aleaga între doua sau mai multe alternative, cu grade
diferite de periculozitate, de nesiguranta sau elemente de aleatoriu. Deoarece în cadrul activitatii
manageriale si în special în mangementul de risc elementul decizional este prezent într-o proportie
determinanta, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiata din cele mai vechi timpuri,
marturie a acestora fiind pildele traditionale referitoare la risc si lucrul în echipa:
??Uita-te bine înainte de a sari DAR cel care ezita este pierdut.
??Mai bine în siguranta decât sa-ti para rau DAR cine nu risca nu câstiga.
??Absenta face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vad se uita.
??Mai multe mâini fac munca mai usoara DAR prea multi bucatari dau ciorba în foc.
??Doua minti judeca mai bine decât una singura DAR daca vrei sa faci ceva, fa-o singur.
Analizînd aceste proverbe rezultâ ca un manager de risc trebuie sa decida corect când va
aplica unele dintre proverbe si când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv în cadrul
echipei de proiect
a. Ce determina opiniile incorecte?
Motivele provin din natura si calitatea experientelor directe si indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureazâ astfel:
??Supergeneralizarea
??Practica organizationala
??Atentia mediilor de informare
??Judecatile de valoare
b. Proceduri de perfectionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a învata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica de
informatii. În acest caz cuvintele cheie sunt obiectiva si sistematica .
Autoconducerea – Este utilizata pentru a determina modul în care organizatiile sau managerii,
pot utiliza principiile învatate pentru a dirija comportamentul membrilor organizatiei.
Procesul de baza în autoconducere implica observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard si autocompensarea în situatia în care comportamentul atinge
standardul.
Un exemplu în acest sens ar pute fi situatia unui manager care constata ca îsi ia prea mult de
lucru acasa în weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu propria familie.
136
Solutiile care s-ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii
care se adreseaza în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitatile pe solutionare a
problemei mai sus evidentiate, sugereaza managerului:
??Sa colecteze date prin observatie proprie: sa tina o evidenta asupra întreruperilor de program si
sa identifice cauzele care le genereaza pe acestea (vorbeste mult la telefon, etc.)
??Sa observe modele – sa-si examineze colegii si abilitatile acestora legate de managementul
timpului si sa utilizeze drept model cazurile de succes.
??Sa-si stabileasca clar obiectivele – managerul ar putea sa stabileasca obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe saptamâna si nu mai mult de jumâtate de zi în weekend
alocate lucrului pentru servici.
??Sa faca repetitii – managerul ar putea sa-si anunte colegii în legatura cu disponibilitatea sa mai
redusa. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui sa faca repetii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii.
??Sa se autoconsolideze – managerul si-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a
reusi sa-si atiga obiectivele legate de reducerea supraîncarcarii cu teme în week-end acasa.
c. Personalitatea
Actul decizional al unui individ în general si a unui manager în particular, depinde într-o mare
masura de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abordarea psihologica a acestei probleme.
Personalitatea reprezinta setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza
modul în care individul interactioneaza cu mediul sau.
Teoriile moderne arata ca personalitatea prezinta cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea – reprezinta gradul în care cineva este sociabil în opozitie cu cineva care
este timid. Extrovertitii se simt bine în situatii sociale în timp ce introvertitii le evita.
2.Stabilitatea emotionala – este masura în care o persoana are un nivel corespunzator de
control emotional. Oamenii cu stabilitate emotionala bunâ sunt puternic încrezatori în fortele proprii
si au o puternica consideratie în raport cu ei însisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spre
îndoiala de sine sau spre deprimare. În situatiile de crizâ si mai ales în managementul riscului o
bunâ stabilitate emotionalâ este esentialâ.
3.Gradul de agreare - masura în care o persoana este prietenoasa si aborabila. Oamenii mai
abordabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie mai reci si distanti.
4. Consticiozitatea – gradul în care o persoana este responsabila si orientata spre realizari.
Sunt oameni de nedajde si motivati pozitiv . Oamenii mai putin constiinciosi sunt mai putin
deschisi si nu sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou – masura în care o persoana gândeste flexiibil si este receptiva la idei
noi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare
d. Perceptia persoanei si aprecierea rezultatelor
Datorita dificultatilor pe care le prezinta indicatorii de performanta obiectivi, companiile
trebuie adesa sa se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitatii, de obicei concepute de catre
manageri.
Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :
??Blândete -Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati, ca fiind în mod special buna.
??Asprime – Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind în mod special
necorespunzatoare.
??Tendinta de nivelare – tendinta de a include majoritatea celor apreciati în categorii de
performanta de nivel mediu.
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinte de apreciere, este în parte dependenta de tendinta
de experienta personala a evaluatorului. În cadrul diagramei prezentate în figura 4.4. sunt aratate
erorile evaluatorului privind blândetea, asprimea si tendinta de nivelare.
137
Grad de apreciere
Activitate
Necorespunzatoare Medie Buna
Fig.4.4. Perceptia performantelor de catre evaluatori
O alta eroare perceptuala comisa de catre manageri în calitate de evaluatori ai calitatii
performantei angajatilor este aceea a efectului de hallo.
Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul
de vedere al unei caracteristici sau trasaturi, tinzînd sa denatureze evaluarile pentru alte trasaturi sau
caracteristici. Astfel daca simpatia mangerului în raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performantele lui la locul de munca, în mod contrar întârzierea sistematica a unui
salariat la locul de muinca poate fi apeciata drept o masura a neseriozitatii si dezinteresului sau fata
de acel loc de munca si în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performantelor
sale.
În cadrul primului angajat se contureaza ideea ca a fi placut este o calitate suficient de
importanta, iar an al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalitatii proprii este o alta eroare a evaluarii manageriale avînd drept principiu
efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde sa faca aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregatirii sau atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor
Asumarea unei decizii manageriale în conditii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidentilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetatori de
prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de rationalitate limitata si L. Festinger,
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizational.
Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în conditii de risc, se
evidentiaza în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente, fie ca
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consortiului,etc., îsi
asuma deciziile de actiune sau de implicare în proiect.
În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se mentioneaza:
??Absenta luarii deciziei sau de întârziere a comunicarii deciziei adoptate - apare atunci când
persoana implicata în actul decizional constientizeaza uneori în mod excesiv importanta luarii
unei hotarâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil asumarea unei responsabilitati.
Acest tip de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr-un
Asprime
Tendinta de nivelare
Blândete
Adevarata
performanta
138
complex de factori ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre
cei mai importanti astfel de factori, se mentioneaza: insuficienta încredere în sine a persoanei ce
îsi asuma decizia, experienta profesionala redusa în domeniu, nivelul de exigente foarte crescut
al evaluatorilor, valori proprii sau motivatii personale deosebite, obligativitatea justificarii în
mod sistematic a deciziilor adoptate fata de conducerea societatii sau a organizatiei. Se
considera faptul ca este mai grav de a nu lua o decizie decît a lua o decizie gresita, sau partial
gresita care ulterior se pot corecta sau adpta.
??Analiza incompleta a situatiilor decizionale – se manifesta cu precadere atunci când elementele
decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informatii insuficiente sau
eronate, sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. În aceste
situatii persoana decidenta nu poate avea la îndemâna întreaga descriere a situatiei propuse, de
cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ în
derularea ulterioara a proiectului.
??Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoaste
faptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea
acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în conditii de neglijare a circumstantelor pe
care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.
Practica arata în fapt ca nu exista o decizie manageriala care sa nu implice într-un mod mai
mult sau mai putin direct, modificari asupra costurilor, întârzierilor în derularea activitatilor sau
asupra specificatiilor de ordin tehnic.Spre exemplu întârzierea în realizarea unor pachete de lucru în
cadrul unui proiect se datoreaza unui decizii luate de catre managerul de proiect de a disponibiliza o
parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situatii ne conduce cu gândul spre abordarea
unor solutii pertinente, capabile sa ofere o coerenta globala pe parcursul întregii derulari a
proiectului.
??Cautarea de solutii la nivel local – acest tip de situatie apare atunci când persoana decidenta
(managerul de proiect, responsabilul de faza sau de pachet de lucru,etc.) are tendinta de a
actiona în spiritul unei « logici locale », fara a tine cont de consecintele ce pot aparea în cadrul
unor alte directii implicate în cadrul proiectului, sau la nivelul coerentei cu strategia globala a
institutiei din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt întâlnite de obicei în cadrul deciziilor
luate de catre expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima,
minimizându-i pe cât este este posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia din punct de
vedere al costurilor si alsituatiei sociale. Ceea ce rezulta de obicei în final în urma abordarii unei
astfel de strategii, este un amalgam de solutii partiale, care risca de a se creste gradul
incoerentei decizionale la nivel global al proiectului.
??Lipsa de concentrare si de cautare a consensului – cu toate ca în majoritatea situatiilor
managerii de proiect afiseaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei între
factorii decizionali implicati în derularea unui proiect, exista si situatii particulare (asa cum este
situatia întâlnita în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmatii sunt prezente doar
la nivel declamativ. În aceste situatii majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma unor
alegeri personale ale managerilor de proiect, fara a încerca de a obtine o convergenta de idei cu
toti factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial în
care o persoana decidenta actioneaza fara a consulta vointa majoritatii, conducând în general în
rândul participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate,
putând directiona la aparitia de situatii tensionate, ce vor face mai dificila implementarea celor
stabilite prin obiectivele proiectului.
??Limitarea numarului de solutii vizate – În general majoritatea decidentilor nu iau în calcul toate
variantele de scenarii posibile ce pot aparea în derularea unei activitati sau la nivelul global al
întregului proiect. Chiar daca în cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergenta
ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata sa fie realizata într-un mod prematur, sau
sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obtindu-se în final o solutie
139
care pare la prima vedere satisfacatoare. Aceasta însa nu a fost obtinuta pe baza compararii cu
alte scenarii, pentru a putea discerne în urma unei profunde analize care dintre variante ar putea
fi considerata optima în aceasta situatie. De cele mai multe ori când este prezentata ulterior o
alta posiba cale, sau scenariu posibil care ar conduce catre rezultate superioare, acesta varianta
fiind privita cu multa suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptata în prima faza. O astfel
de abordare a problemelor bazata pe o adoptare a unor strategii initiale imuabile, conduce de
cele mai multe ori catre probleme deosebite în derularea ulterioara a proiectului, deoarece
greselile sau inexactitatile se vor amplifica pe principiul bulgarului de zapada însumând în
dezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu potential negativ pentru proiect, ce nu au fost
luate în calcul în faza initiala.
??Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu este
obtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti în abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului
De obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost consultati apriori în rezolvarea unor
anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoastere a celor adoptate. O astfel de
categorie de situatii în care exista o lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate, va conduce
aproape în mod inevitabil la esuarea implementarii deciziilor unilaterale adoptate.
??Conflictul de interese – se regaseste preponderent în organizatiile în cadrul carora principalii
factori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, interese în
alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la aparitia unor
stari si situatii tensionate în cadrul proiectului.
??Punerea sub semnul întrebarii în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – gestionarea
unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai
putin legate între ele prin relatii de cauzalitate, în functie de tipul pe care acestea îl ocupa în
cadrul proiectului. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat în derularea proiectului, asupra validitatii unor decizii anterioare, ce pot permite prin
relatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare în lant a unor categorii de
erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare, este în anumite
limite fireasca si chiar benefica procesului decizional. În faze acute însa poate aparea punere la
îndoiala a întregului algoritm decizional ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementarii activitatilor.
??Slaba implicare a Conducerii - în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în ceea
ce priveste politica de arbitraj. O astfel de situatie este în general întâlnita în cadrul situatiilor în
care persoane cu înalte responsabilitati în cadrul proiectului neglijeaza sau amâna luarea unor
decizii, lasând totul spre rezolvare subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta în
faptul ca în derularea unui proiect apar diferite situatii particulare, în care elementul decident nu
poate fi decât managerul de proiect, sau o persoana cu rang ierarhic superior în cadrul institutiei
sau organizatiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situatii se recomanda cutivarea unei
culturi ale organizatiei, în cadrul careia se va pune accent pe descentralizare si responsabilitate
decizionala adecvata la toate nivelele de conducere.
??Slaba capacitate de conducere “lidership”- elementele cu putere decizionala au o personalitate
firava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati în cadrul implementarii proiectului.
Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneza eficient situatiile de criza ce pot aparea în cadrul
proiectului, pot conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlati participanti
în cadrul proiectului, ce se pot transforma în functie de gravitatea lor în conflicte deschise ce
afecteaza derularea activitatilor propuse.
??Scurt–circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei în cadrul structurilor
ce beneficieza în general de o organizare precara, atât la nivel ierarhic, cât si la cel al definirii
atributiilor individuale. În astfel de situatii fiecare responsabil din cadrul proiectului va actiona
conform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective ceea ce va conduce în mod
evident la scurt-circuitarea procesului decizional
140
??Recurgerea la trafic de influenta sau coruptia – din partea persoanelor din structura ierarhica
superioara a proiectului în sensul abordarii a întregului proiect sau a unei parti a acestuia în
interes personal. În aceasta situatie obiectivele convenite în faza initiala sau mai avansata în
cadrul derularii proiectului sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoana
decidenta ce organizeaza un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizatiei promotoare, rezultând un conflict de interese major ale caror
efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât si pentru organizatie. În concluzie putem
preciza ca riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o multitudine de
forme si moduri de manifestare având evident efecte sau consecinte diferite asupra proiectului.
Este important de mentionat faptul ca desi riscurile legate de structura comportamentala a
decidentilor prezinta o abordare individuala, acestea sunt puternic interdependente prin relatii de
interconditionare de riscurile privind punerea în practica a elementelor decizionale.
4.4.3. Riscurile legate de punerea în practica a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune pe lânga identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidenta a categoriilor de riscuri ce
intervin atunci când sunt puse în practica elementele decizionale. Datorita complexitatii proceselor
decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraîncarcarea
retelelor decizionale, adoptarea unor solutii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp util
în practica, etc. Aceste riscuri sunt strîns legate de:
??Absenta standardizarii proceselor în cadrul actului decizional si a mecanismelor de luare a
deciziei – datorita absentei documentatiei sau a cadrului coerent care sa poata oferi o descriere
precisa a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta va înregistra diferite
impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioara a proiectului. De obicei însasi
regulile de procedura decizionala privind punerea în practica a unor activitati nu sunt
întotdeauna clar definite. Totusi când acestea exista, se omite ades precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operationale), precum si evidentierea
diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
??Segmentarea prea mare a procesului decizional – procesul decizional raspunde de cele mai
multe ori unei logici secventiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitând
în final posibilitatea de raspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvente pentru fiecare
proces poate conduce la o supraîncarcare cu informatii a factorului decizional, care în acest tip
de situatii cade prada efectelor abordarii mult prea în detaliu a unui scenariu.
??Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când într-un proiect exista
mai multe centre decizionale, în cadrul carora sunt adoptate un numar important de decizii, fara
ca acestea sa fi fost înainte corelate. În astfel de situatii lipsa de coordonare conduce catre
incoerenta si eficacitate scazuta în implementarea activitatilor.
??Numarul prea mare de nivele ierarhice – este frecvant întâlnit în cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost în mod detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezinta inertie mare, datorita numeroaselor verigi
ce trebuiesc implicate în derularea efectiva a unei activitati, ducând în general la întarzierea
activitatilor în cadrul termenelor limita alocate initial.
??Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de
organizatiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numarul foarte mare
de decidenti la toate nivelele, se comporta întocmai ca un lant de intermediari în derularea unui
proiect, fiind pusa în principiu nu numai problema eficientei uni astfel de sistem, cât si a
justificarii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate într-un sistem
supradimensionat.
141
??Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorita faptului ca în general structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezinta în fapt o multitudine de
decidenti) si prezinta o identificare clara si riguroasa a rolului centrelor de decizie în procesul
decizional. De obicei în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod concret nivelul de
responsabilitate, precum si gradul de libertate lasat la discretia fiecarui responsabil de centru. În
astfel de situatii o multitudine de sarcini nu sunt precis directionate, ele fiind de multe ori
atribuite unor persoane fara atributii particulare în acest domeniu.
??Inexistenta structurilor sau a procedurilor de arbitraj – desfasurarea unui proiect impune datorita
complexitatii sale crearea unor instante de arbitraj ce au drept principali participanti conducerea
proiectului, membrii consortiului, responsabilii de subproiecte sau activitati, pentru a facilita
punerea în practica a deciziilor adoptate. Existenta unei astfel de structuri de arbitraj permite
reducerea nivelului de apritie a conflictelor si minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la
îngreunarea implementarii deciziilor respectiv blocarea întregului proiect. În cadrul unei
structuri organizatorice respectiv a unui consortiu de proiect un astfel de departament exista
intitulat ca «departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj» uneori denumita sub diverse alte
forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de pilotaj »,etc.
??Absenta sau slaba capitalizare a know –how ului – înainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizionala trebuie sa-si însuseasca informatiile si competentele necesare
derularii cu succes a activitatilor preconizate, deoarece know –how ul este un factor esential în
toate procesele decizionale. Exista anumite situatii si conjuncturi când tehnicile de know –how
nu pot fi receptate din cadrul organizatiei, ele trebuind sa se regaseasca în experienta
manageriala a persoanelor responsabile. Rezulta ca absenta sau slaba capitalizare a know –how
ului, va conduce în mod inevitabil catre atribuirea unor decizii manageriale eronate si la
falimentul structurii organizatorice sau proiectului.
??Ineficienta comunicarii si slabul schimb de informatii – un aspect esential de luat în calcul dupa
luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia catre partenerii din cadrul consortiului sau
catre responsabili de subproiecte sau activitati. Daca fluxul informational nu este corect
canalizat, informatiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecinta neputând fi
realizate si interpretate la parametrii stabiliti initial. De regula în cadrul unor astfel de sisteme în
care exista un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practica a diferitelor activitati
nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermitând persoanelor minoritare de a-si putea face
cunoscut punctul de vedere.
??Ineficienta sau lipsa diponibilitatii asupra unor informatii complexe – de cele mai multe ori în
cadrul organizatiilor în care exista un slab flux informational, deciziile manageriale nu sunt
urmate de instructiuni detaliate de punere a acestora în practica mai ales din punct de vedere
tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste conditii decidentii din
esaloanele ierarhice inferioare beneficiaza de informatii partiale, incomplete sau trunchiate,
fiind în acest context necesara o analiza individuala asupra abordarii acestora, precum si a
modului de implementare a activitatilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea într-o
maniera personala a unor decizii de catre elementele decidente din esaloanele inferioare, va
conduce catre îndepartarea catastrofala în raport cu conditiile si obiectivele initiale ale
proiectului, generând mari întârziri sau chiar blocarea întregului proiect.
??Lipsa descentralizarii în cadrul procesului decizional – poate conduce catre aplicarea în mod
eronat a deciziilor adoptate tocmai datorita lipsei unui sitem flexibil si coerent de conducere,
ceea ce va crea situatii tensionate în cadrul echipei de proiect, neîntelegeri asupra executarii
ordinelor dispuse, sau esuarea proiectului.
??Dificultatile legate de mecanismele de pregatire ale deciziilor – realitatea demonstreaza în mod
practic existenta unor rezultate slabe în ceea ce priveste utilizarea mecanismelor specifice de
pregatire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare si grafice, matrice
structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe
un esantion reprezentativ format din manageri de proiect si persoane de pe diferite nivele
142
ierarhice, cu responsabilitati în cadrul unui proiect, ararta utilizarea analizelor sintetice si
matricelor în principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor si nu în sensul lor
propriu de instrumente de prospectie. Pe de alta parte grupurile de lucru, însarcinate cu analiza
decizionala si propunerea de solutii constructive, sunt privite în general prin prisma unor
structuri greoaie, cu inertie mare.
??Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este un factor foarte important implicat în
realizarea obiectivelor si a reusitei globale a unui proiect. Probleme mari apar în cazul când
managerul de proiect nu poseda o larga deschidere decizionala, caracteristica pozitiei ierarhice
pe care acesta o poseda, rolul sau limitându-se în astfel de conditii la controlul si monitorizarea
deciziilor luate.În aceste situatii, magerul de proiect nu dispune de totala încredere a esaloanelor
superioare de conducere din cadrul organizatiei, dar si a celor ierarhic subordonate în cadrul
proiectului, vorbind în aceasta situatie de o diminuare a autoritatii de conducere.
Dupa acesta analiza succinta asupra riscurilor implicate de structura comportamentala a elementelor
decidente, precum si a riscurilor legate de punerea în practica a elementelor decizionale, urmeaza
evidentierea unei alte categorii de riscuri foarte importante si anume acelea legate de diferentele
culturale înregistrate atât între membrii Consortiului de proiect cât si în interiorul organizatiilor.
4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membrii consortiului de proiect si în
interiorul structurilor organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor
internationale, o reprezinta abordare diferita a rolului si perceptiei culturale de catre diverse grupuri
de indivizi sau extrapolând de catre natiuni.
În functie de tipul diferentelor culturale, acestea pot fi diferentiate pe mai multe dimensiuni :
A1. Diferenta de putere- gradul în care membrii societatii accepta o distributie inegala a
puterii, incluzându-i pe cei care detin o putere mai mare ca si pe cei care detin una mai
mica.În culturile cu diferenta mica fata de putere, inegalitatea este minimizata, superiorii
sunt accesibili si diferentelor de putere nu li se atribuie o importanta prea mare. În
societatile cu diferenta mare de putere, inegalitatea este acceptata ca fiind naturala,
superiorii sunt inaccesibili si diferentele de putere sunt subliniate.
Printre societatile cu diferenta mica de putere, gasim Danemarca, Noua Zeelanda, Israel si
Austria. Grupa societatilor su diferente mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela si
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societati, Canada si Statele Unite se claseaza pe locurile 14,
respectiv 15, ramând la mica diferenta de putere în timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii – se refera la gradul în care oamenii se simt neconfortabil în
situatiile ambiguë si nesigure. Culturile cu o evitare slaba a incertitudinii sunt mai putin
preocupate de reguli, conformitate si securitate, iar munca din greu nu este privita ca o
virtute (Sigapore, Danemarca si Suedia).
La polul opus, culturile cu o evitare puternica a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia si
Portugalia.
A3.) Cultura si sexele – Culturile predominant masculine, diferentiaza clar rolul sexelor,
sprijina dominatia barbatilor si subliniaza performanta economica. Culturile predominant
femninine apreciaza rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin si
femenin, sublinieaza egalitatea persoanelor femenine si masculine accentuînd calitatea
vietii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de stiinta danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un esantion format din 116000 de angajati ai IBM, localizati în
40 de tari ale lumii, a rezultat ca Japonia este cea mai masculina societate, urmata de
Austria, Mexic si Venezuela. Tarile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaza
aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într-o oarecare masura masculine, aflându-se
la jumatatea distantei dintre Japonia si Canada.
143
A4. Individualism/Colectivism – sunt societati care tind sa sublinieze independenta,
initiativa individuala si intimitatea. Societatile mai colectiviste favorizeaza interdependenta
si loialitatea fata de familie sau echipa. Statele Unite, Australia, Marea Britanie si Canada
sunt privite drept cele mai individualiste societati, în timp ce Venezuea, Columbia si
Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se la mijloc.