CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 11

B. Ciocnirea culturilor perceputa în cadrul proiectelor internationale
În afara celor prezentate mai sus, care evidentiaza diferentele culturale înregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investitii exista particularitati distincte ale ciocnirilor
culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoaste câteva elemente de baza
ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor si responsabililor de monitorizarea
proiectelor (ofiteri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum îsi apreciaza succesul managerii de proiecte :
??Managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse
??Recunoasterea si aprecierea activitatii lor de catre : beneficiarii directi ai rezultatelor
proiectului, responsabili CE, oameni de stiinta (în proiectele de cercetare –
dezvoltare)
??Executarea lucrarilor planificate în cadrul termenelor stabilite
??Respectarea termenelor limita pentru rezultate finale si finalizarea proiectului
2. Ce nu apreciaza managerii de proiecte :
??Lipsa informatiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activitati manageriale defectuoase
??Haosul administrativ
??Suprizele ce pot aparea în ultima clipa în cadrul derularii proiectului
??Neaprecierea muncii lor de catre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.
3. De ce le este teama managerilor de proiecte :
??Tensiuni si neîntelegeri contractuale în interiorul Consortiului proiectului
??Încalcarea normelor si prevederilor de confidentiale convenite contractual între partenerii
proiectului
Daca acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trasaturi ale culturii promotorilor de
proiecte, consideram în continuare interesant de a prezenta trasaturile definitorii ale responsabililor
de monitorizarea proiectelor (ofiterii de proiecte), tocmai în sensul de a identifica ciocnirea culturii
acestor doua categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiterilor de proiecte)
1. Cum îsi apreciaza succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor:
??Lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestioneaza
??Proiecte si rapoarte executate de managerii de proiect asa cum sunt solicitate
??Înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese stiintifice
remarcabile, acordarea unor premii internationale (în general oamenilor de stiinta
participanti în cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de cati si tratate
de referinta pe baza rezultatelor proiectelor încheiate
??Întelegerea sistemului de evaluare al acestora de catre managerii de proiect (ierarhie,
formalitati necesare depunerii proiectelor, termene limita, etc)
2.Ce nu apreciaza responsabililor de monitorizarea proiectelor:
??Problemele dificile sau fara solutionare ce pot interveni în cadrul derularii si/sau
implementarii proiectului
??Surprizele neprevazute în derularea proiectelor
??Neclaritati în derularea proiectelor
3.De ce le este teama responsabililor de monitorizarea proiectelor:
??Probleme contractuale dificile sau insurmontabile
??Întârzieri în cadrul activitatilor preconizate sau a finalizarii proiectelor
144
Întelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât si ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investitii, poate
sa îsi organizeze actiunile într-o astfel de masura încât sa fie capabil sa minimizeze într-un mod
semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.5. Perceptia riscului
Perceptia riscului de catre public este influentata de catre emotii. Perceptia sociala se bazeaza
pe date observate si pe cunostintele pe care le avem despre persoanele ce apartin acelui grup. Exista
patru imagini ale riscului care apar în perceptia publicului. [7, 20, 16]
A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES” )
Riscul este considerat o amenintare care poate lovi în orice moment si poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificiala. Pericolul consta în imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului.
Exemplu: perceptia publicului ca centralele nucleare pot provoca în orice clipa catastrofe.
B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )
Riscul este o amenintare invizibila la sanatatea sau bunastarea publicului . Efectele apar cu
întîrziere si nu sunt de natura catastrofala. Publicul nu are acces direct la informatia, depinde de
surse exteme
Credibilitatea sursei de informare este cruciala. Risc minor, dar tendinta de învinovatire a
celor implicati este puternica.
Exemplu: conservanti, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANTA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferenta dintre ceea ce cîstiga si ceea ce pierde . Perceptia a
riscului este limitata la cîstiguri sau pierderi financiare. În aceste situatii functioneaza gîndirea
probabilistica.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI – MITUL LUI HERCULE”)
Riscul este dorit si exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntara. Exista perceptia
ca subiectul poate controla riscul cu ajutorul îndemînarii. Consecintele nu sunt catastrofale
Exemplu: sporturi mai mult sau mai putin extreme.
4.5. Managementul conflictelor
4.5.1. Elemente de principiu
Conflictul este o situatie de forta majora care apare între doua sau mai multe parti,
respectiv în cazul proiectelor parteneri de proiect, în cursul caruia, fiecare partener cauta sa
impuna celuilalt în mod impulsiv punctul sau de vedere si vointa sa într-un anumit domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea si finalizarea
proiectului. Nu toate situatiile negative sunt conflicte si nu toate conflictele sunt, neaparat negative.
Relatiile dintre membrii unei echipe se consolideaza din conflictele pozitiv directionate, depasite si
lichidate. [7, 9, 16].
Contextul profesional conduce la aparitia de situatii în care raportul de forte, relatii de putere,
de autoritate si de dependenta ierarhica creeaza dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorita opozitiei comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii
mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultati în comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei rezultând o disfunctionalitate a consortiului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei –informatii care se efectueaza simbolic între cele doua parti, ori de perceperea în
mod diferit a acestui schimb. Aceasta diferenta de reprezentare a relatiei de schimb (care este
145
reprezentata în fond prin munca), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului si
lichidarea amplificarii acestuia, convingându-l pe interlocutor ca a fost ascultat si ca punctul lui de
vedere a fost înteles.
Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune urmatoarele:
???Aducerea interlocutorului în situatia de a-si defini pozotia.
???Acceptarea pozitiei lui si confirmarea acesteia.
???Reformularea aspectului negativ sub o forma constructiva, cautând punctele de consens.
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie sa reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare
negativ, folosind acelasi limbaj ca si interlocutorul sau cu conditia respectarii unui limbaj decent si
al respectului reciproc.
Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul prefera asteptarea si tacerea,
temporizarea în vederea scaderii tensiunilor. Daca este implicat, trebuie sa adopte o atitudine
pozitiva pentru rezolvarea conflictului. În situatia în care nu este implicat trebuie sa adopte o pozitie
neutra.
Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului riscului în
desfasurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolva în totalitate conflictul: este imposibil de negociat si de rezolvat, în mod durabil
un conflict, daca cele doua parti în opzitie nu doresc acest lucru si nu sunt decise sa adopte concesii
pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie sa fie facuta de catre o persoana neimplicata
direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmatoarele: [7, 9, 16]
???Calmarea conflictului si detensionarea lui
???Definirea cadrului de discutare a conflictului
???Rediscutarea problemelor, obiectiv, fara judecata definitiva sau opinie preconceputa
???Cautarea si sublinierea punctelor comune
???Cautarea intereselor comune
???Reformularea în scris a revendicarilor fiecareia dintre parti
???Cautarea împreuna de catre partile implicate a unor solutii amiabile
???Reformularea solutiilor si evaluarea importantei lor
???Concluzionare prin alegerea unei solutii, eventual declarata provizorie
Este foarte important ca adversarii sa iasa din conflict cu sentimentul ca nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evita declararea unui câstigator sau a unui perdant,
primul temându-se tot timpul de frustrarile celui de-al doilea. Cea mai buna solutie consta în
respectarea adversarului sau adversarilor, cautând cu adevarat solutii profitabile pentru toti, care sa
conduca la realizarea optima a proiectului.
4.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelor
În functie de tipul de existenta al conflictelor caracteristicile rezolvarii conflictelor sînt:
I) Conflicte între superior si subordonat
a) Autoritar: Nu exista conflict posibil, altfel înseamna excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul ca nu are dreptate. Exista
totusi o discutie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare.
e) Îngaduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevaratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exista nici un sistem de rezolvare a
conflictelor si acestea persista.
II) Conflicte între subordonati
În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:
146
a) Autoritar: Se împarte vina între subordonati si este pedepsita toata lumea
b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de catre subordonati între ei
d) Participativ: Superiorul arbitreaza conflictele si faciliteaza negocierile
e) Îngaduitor: Subordonatii se descurca singuri
f) Pervers: Conflictele sunt întretinute cu grija
4.5.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor
Participarea institutiilor publice sau private în cadrul proiectelor internationale se face prin
alcatuirea unui consortiu de proiect format din parteneri cu personalitate juridica, având drepturi si
obligatii foarte bine definite în cadrul derularii si implementarii proiectului. Numarul de parteneri în
cadrul consortiului este în general corelat cu posibilitatea realizarii optime a obiectivelor descrise în
structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorita multitudinii de tipuri de programe europene si de colaborare internationala, finantate
din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale institutiilor
promotoare în cadrul unor astfel de programe, difera structural în functie de cerintele specifice de
aplicare ale fiecarui program.
Astfel, daca în cadrul unor tipuri de programe de finantare, în general pentru cele ce au
aplicabilitate în domeniul educational si social, este posibil în anumite situatii sa nu fie necesara
constituirea de consortii în cadrul proiectelor propuse, institutia promotoare a proiectului fiind unica
participanta în cadrul proiectului, eventual subcontractând o parte din activitatile sale catre terti,
pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate în activitati de cercetare & dezvoltare,
infrastructura, înfiintarea de retele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibila
relizarea activitatilor prognozate de catre o singura societate.
Pentru a întari semnificatia parteneriatului în cadrul Consortiilor, multe programe de finantare
impun prin conditiile de eligibilitate adresate propunatorilor de proiecte si numarul minim de
parteneri constituienti ai Consortiului de proiect.
Exemplu
În cadrul programului de finantare X, conditiile de eligibiltate stipuleaza ca numarul minim
de parteneri participanti în cadrul consortiului este de 3, primul partener fiind considerat institutia
promotoare a proiectului, pentru ceilalti doi stipulându-se în mod expres ca cel putin unul dintre
acestia trebuie sa faca parte dintr-o tara membra a U.E
Neîndeplinirea acestor conditii de eligibilitate expres prevazute în cadrul programului
respectiv de finantare va conduce automat catre respingerea proiectului de investitii propus. Acesta
este primul risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului ce rezulta tocmai din
nerespectarea fidela a conditiilor exprese stipulate în cadrul acestui program. Într-o prima apreciere
putem aprecia acesta conditie drept una cantitativa, fiind referitoare strict la numarul de componeti
ai consortiului.
Cel de-al doilea risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului în
demersurile întreprinse pentru a realiza un proiect de investitii câstigator, îl reprezinta calitatea
institutiilor constituente ale consortiului.
Este extrem de important ca toti constituentii consortiului sa fie eligibili din punctul de vedere
al participarii în cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G,
etc.) cât si al domeniului de activitate al acesteia care trebuie sa fie perfect compatibil atât cu
domeniile expres prevazute în cadrul programului de investitii, acolo unde este cazul, precum si cu
activitatile pe care aceasta ar trebui sa le realizeze în cadrul pachetelor de lucru stabilite în proiect.
Un alt aspect semnificativ, care desi nu reprezinta o conditie obligatorie, este deosebit de
apreciat de catre evaluatori si evaluatorii de proiect, având alocate în acest sens si în structura
proiectului întrebari specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un punctaj special, îl reprezinta
experienta relevanta a partenerilor membrii ai consortiului în derularea unor proiecte
internationale similare aprobate.
147
Se apreciaza astfel pozitiv, experienta relevanta a membrilor consortiului în domeniu
implemntarii proiectelor internationale, acest aspect putând reprezenta si unul din criteriile de
selectie a institutiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a întelege mai profund semnificatia aspecvtelor mai sus semnalate va propunem spre
analiza urmatoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de catre directorul general al structurii
organizatorice în care lucreaza sa participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru
atragerea de fonduri de investitii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizatii. În
calitate de manager al proiectului a pornit la alcatuirea consortiului, focalizându-se pe experienta
relevanta a partenerilor în scopul executarii activitatilor din cadrul subproiectelor alocate pentru
fiecare dintre acestia. Proiectul a fost depus în termen cu toate anexe necesare completate conform
cerintelor programului de finantare. Totusi în urma evaluarii de catre experti acesta a fost respins.
Motivul? Desi activitatile proiectului erau descrise în mod detaliat si corect, totusi managerul de
proiect nu a tinut cont de faptul ca unul dintre partenerii consortiului era un ONG si nu avea drept
de participare în cadrul proiectului respectiv.
În acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consortiului conduce la anularea muncii
pentru întreaga propunere de proiect.
Toate aceste situatii conduc la crearea unor stari conflictuale în cadrul colectivelor de proiect
si la blocarea unor colaborari viitoare.
Analizând toate aceste aspecte se dau urmatoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte în
scopul evitarii riscurilor majore si conflictelor la alcatuirea unui consortiu de proiect:
??Creati un parteneriat stabil în cadrul consortiului cu o structura echilibrata, capabil sa raspunda
atât dezvoltarii tehnologice dar si cerintelor pietei. În acest mod veti evita riscul de a fi
neperformanti sau neprofitabili.
??Asigurati pe cât posibil complementaritatea activitatilor îndeplinite de catre partenerii
dumneavoastra în cadrul unui proiect si evitati suprapunerea sarcinilor si obligatiilor acestora,
ce pot conduce la blocarea proiectului.
??Stabiliti pe baza de acord consensual obiective proiectului, precum si implicarea fiecaruia
dintre parteneri în cadrul activitatilor stabilite. Asigurati-va de fiecare data ca partenerii
dumneavoastra au înteles perfect ce au de facut în cadrul proiectului si verificati de fiecare data
calitatea lucrarilor si serviciilor executate de catre acestia.
??Interesati-va foarte bine înainte de a stabili o relatie de parteneriat în cadrul consortiului de
reputatia fiecarui institutii participante în cadrul proiectului cît si de a a reprezentantilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect si a proiectului. Numai astfel
puteti evita riscul de a ajunge în situatia managerului dat în exemplul de mai sus si de a va fi
respins proiectul. Totodata se evita si alte situatii conflictuale ulterioare.
4.5.4. Analiza situatiilor de criza în cadrul consortiilor de proiect
Este evident ca elementele conflictuale în cadrul consortiilor îmbraca diferite forme si
prezinta diferite intensitati de manifestare în functie de conditiile particulare ce pot fi îndeplinite la
un anumit moment dat. Se prezinta principali factori ce conduc la aparitia situatiilor de criza în
cadrul Consortiilor de proiect:
??Parasirea Consortiului de catre unul dintre participantii în cadrul proiectului
Solutii manageriale:
- contactarea imediata a Finantatorului si a institutiilor responsabile de implementarea
proiectului în scopul aducerii la cunostinta a acestei situatii
- informarea restului de parteneri din cadrul consortiului si stabilirea unor masuri
adecvate de comun acord
148
- înlocuirea partenerului si redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de lucru
- ajustarea în mod corespunzator a contractelor si eventual a bugetului, acolo unde
este cazul.
??Schimbari în cadrul conducerii unei organizatii partenere din consortiu.
Solutii manageriale:
- contactarea imediata a Finantatorului.
- informarea consortiului si stabilirea unor masuri adecvate de comun acord
- construirea de rapoarte în scopul explicarii si prognozarii posibilelor întârzieri ale
executarii activitatilor sau aparitiei rezultatelor proiectului
- pastrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
??Încetarea respectarii obligatiilor contractuale de catre unul sau mai multi parteneri din
consortiu
Solutii manageriale:
- informarea imediata a Finantatorului.
- gasirea unor solutii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consortiu
- derularea procedurilor referitoare la situatiile de nerespectare a clauzelor
contrectuale de cel putin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului si
plata daunelor datorate de catre partea responsabila
??Întârzieri în derularea activitatilor de catre unul sau mai multi parteneri din consortiu
Solutii manageriale:
- notificarea catre Finantator si intocmirea unui raport explicativ
- gasirea unei solutii consensuale între parteneri de solutionare a problemei
- negocierea cu Finantator a majorarii temenelor de finalizare a lucrarilor
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
În afara de evidentierea principalilor factori ce pot conduce la aparitia unor stari conflictuale
în cadrul unui consortiu, este deopotriva important de realizat o analiza introspectiva asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltarii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stari conflictuale consortiului au la baza diferentele semnificative de ordin:
??cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor consortiului)
??diferente valorice în domeniul competentelor profesionale
??interese proprii divergente
??perceptia diferita a unor probleme stabilite
??afinitati diferite în cadrul proiectului
Aceste diferente semnificative ce au ca baza motivele mai sus enumerate, pot conduce catre
instalarea germenilor starilor conflictuele, ce se vor manifesta în faza incipienta prin:
??lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitatii de putere în cadrul Consortiilor
??conflicte asupra împartirii rolurilor si responsabilitatilor în cadrul proiectului
??conflicte generate de acuzarea de incompetenta profesionala sau decizionala a unor participanti
în cadrul proiectului
??conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale
??conflicte generate de diferentele de obiective a membrilor consortiului
Având în vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaza ca aparitia a diferite surse de
conflicte de intensitati diferite în cadrul unui proiect, depind deopotriva de personalul responsabil
de faze/pachete de lucru, personalul intern de executie al proiectului, de managerul general si
structura de conducere a proiectului, dar si de catre membrii consortiului, sau personalul auxiliar.
În acest sens vom prezenta în urmatorul grafic relatia dintre principalele surse de
conflicte/risc ce apar în cadrul unui proeict si nivelul de intensitate a surselor de conflict în functie
de partile implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]
149
Dupa cum se poate observa conflictele de magnitudine mare în cadrul Consortiilor apar
asupra prioritatilor si obiectivelor proiectului, exigentelor de ordin tehnic si în special în domeniul
conflictelor individuale si interpersonale.
Este lesne de înteles ca atributia detensionarii acestor stari conflictuale în cadrul consortiului
revin managerului de proiect, care prin experienta acumulata dar si prin tehnicile de know –how
abordate sa poate conduce catre rezolvarea eficienta din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arata ca reusita globala a unui proiect se bazeaza în mare masura pe conlucrarea
armonioasa a tuturor factorilor decizionali implicati în derularea sau implementarea unor activitati
si stabilirea unei relatii de parteriat solide si eficiente între membrii consortiului.
Datorita evolutiei continue a managementului riscului ca stiinta dar si a diversificarii tipurilor
de relatii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o puternica evolutie si
continua diversificare, fiind necesara în acest sens o analiza specifica.
Parti implicate în conflict
Responsabili
de pachete/
faze de lucru
Personal
de excutie
pachete/
faze de
lucru
Membrii ai
consortiului
sau ai
echipei de
proiect
Manager
General
Person
al
auxilia
r
Planificare
? ?
Prioritati si
obiective
? ? ?
Alocarea de
resurse umane
? ?
Exigente
tehnice
? ? ?
Proceduri
administrative
? ? ? ?
Surse de
conflicte/risc în
proiecte
Conflicte
individuale si
interpersonale
? ? ? ? ?
Respectarea
costurilor si a
bugetului
? ? ?
Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict
4.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatilor de solutionare a lor în cadrul proiectelor
Fiind considerata drept una dintre cele mai importante teme de studiu de catre catre
specialistii implicati în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor
a cunoscut mai multe abordari acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de catre H.J
Thamhain si D.L Wilemon în 1975, culminând cu studiul întreprins de catre D.S Keszbom în 1992,
asupra principalelor surse de riscuri de conflict în proiecte. [15, 20, 36]
Astfel în studiul întreprins în 1975 de catre H.J Thamhain si D.L Wilemon asupra unui esantion
reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reiesit drept principale
surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importantei de producere a acestora:
??riscurile asupra planificarii
150
??riscurile asupra prioritatilor si obiectivelor
??riscurile asupra alocarii de resurse umane
??riscurile asupra exigentelor de ordin tehnic
??riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
??riscurile asupra conflictelor individuale si interpersonale
??riscurile asupra costurilor si bugetului
Toate acestea erau pozitionate pe o scala de magnitudine a riscurilor de la risc slab (caruia îi
era atribuita valoarea 0) la risc ridicat(caruia îi era atribuita valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc mentionate, fiecare manager de risc sau persoana
decidenta cu responsabilitati similare, trebuia sa determine importanta relativa a factorilor de risc
raportându-le în cadrul a cinci categorii distincte dupa cum urmeaza:
??conflicte referitoare la functionarea departamentelor
??conflicte cu persoanele delegate
??conflicte între membrii echipei de proiect
??conflicte cu esaloanele ierarhice superioare
??conflicte cu subordonatii
Faza urmatoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai
sus mentionate.
În acest sens intensitatea medie era calculata, facând media celor cinci note atribuite.
Acesta clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmatoarele
aspecte, ca potentiale surse de conflict:
??Majoritatea atributiilor în cadrul proiectului sunt ambigue
??Prea marea diversificare a competentelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în activitati
??Întelegearea deplina a ordinelor ierarhice superioare de catre subordonati, genereaza riscuri
scazute
??Autoritate ierarhica excesiva, îndreptata spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activitati în cadrul proiectelor, constituie o sursa sigura de risc.
??Întelegerea partiala sau neîntelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de catre diferite
persoane cu responsabilitati diferite în cadrul proiectului, conduc catre surse de conflicte majore
în interiorul organizatiei.
Analizând modelul propus de catre H.J. Thamhain si D.L. Wilemon în 1975 si tinând cont de
continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea un
studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
esantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din esaloane
ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar si asupra
magnitudinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce
intervin în derularea unui proiect, valorizând în premiera însa si examinarea pozitiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatorica de implementare, nivelul de complexitate
tehnologica, marimea si durata proiectului.
În urma centralizarii datelor si a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar si introducerea a sase noi factori de
conflict:
??Conflicte anterioare nesolutionate
??Inadaptarea sistemelor de motivatie a personalului
??Conflictele legate de structura de comunicare si sistemul de informare
??Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizationala
??Conflicte legate de lidership ne-performant
??Conflicte legate de jocuri de influenta
151
Realizând o clasificare în functie de magnitudinea acestora, precum si a importantei jucate în
cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmatoarea clasificare: [15, 20, 36]
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Prioritati si obiective
Conflicte individuale si interpersonale
Comunicatii/ sisteme informationale
Jocuri de influenta
Proceduri adminstrative
Alocarea de resurse umane
Planificare
Lidership
Roluri ambigue/Structura organizationala
Respectarea costurilor si a bugetului
Inadaptarea sistemelor motivationale
Exigente tehnice
Conflicte anterioare nesolutionate
Tip de conflict
Fig.4.5. Analiza surselor de conflict în proiecte
În urma identificarii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificata si modalitatea de
determinare a intensitatii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera în ordine descrescatoare principalele 7
surse de conflict
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o sursa de rangul 1, 6 pentru o sursa de rangul 2, ..)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecventele de aparitie ale acestora în
functie de rangul care le-a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse cât si pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce
va fi egal cu frecventa x, nota corespunzatoare fiecarui rang
5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obtinute si raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analizând toate aceste aspecte se concluzioneaza asupra dinamismului evolutiei factorilor de
risc, precum si a continuei lor diversificari si adaptari la evolutia societatii moderne la nivel general
dar si în particular asupra cresterii deosebite a importantei managementului de proiect
Tendintele viitoare ale societatii în paralel cu îmbunatatirea continua a tehnicilor manageriale,
vor conduce catre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continua a factorilor de risc la noile
cerinte ce se vor impune.
152
4.6. Managementul riscului operational
4.6.1. Elemente de principiu
Riscul operational este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate în urma
inadecvantei sau inoperativitatii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca
urmare a actiunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106]
- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficientele diferitelor procese de afaceri în cadrul
organizatiei – procese care au ca reper valoarea produselor (vânzari, marketing, proiectare), precum
si procese ce sprijina valoarea (IT, resurse umane).
- Riscuri de personal: în aceasta categorie intra erorile angajatilor, indisponibilitatea acestora,
recrutarea si evolutia inadecvata.
- Riscuri de tehnologie: cuprind disfunctionalitati ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de actiunea unor factori externi
precum actiunea competitorilor, frauda externa, schimbarea cadrului de reglementari, evenimentele
macro- si socio-economice.
Fig.4.6. Factorii care intra în structura riscului operational
Structurile organizatorice de performanta si în special societatile bancare si financiare
necessita în mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului
operational. Aceasta abordare sistematica a managementului operational necesita o structura de
control desemnata sa cuprinda spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut
de interes în managementul riscului operational a fost stimulat de anumiti factori:
o Cresterea complexitatii produselor financiare si mecanismelor de tranzactionare, în special a
dezvoltarii produselor derivate;
o Introducerea unor noi cerinte de catre organele de reglementare, cu atentie particulara
asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerva;
o Recunoasterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operational si a
faptului ca un nivel ridicat al eficientei acestora poate fi atins doar prin îmbunatatirea
semnificativa a proceselor si aplicarea tehnologiilor moderne; si
o Cresterea experientei în aplicatiile practice ale tehnicilor statistice care sa raspunda
provocarilor managementului riscului
Componentele cheie ale managementului riscului operational sunt reprezentate de conceperea
unor solutii care sa preîntâmpine factori componenti ai riscului operational: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului
operational, se indica în figura 1.7.
153
Fig.4.7. Procesul de management al riscului operational
Etapa 1 - Stabilirea politicii:
Politicile care definesc un management eficient al riscului operational trebuie sa fie urmate
îndeaproape de organizatie. Acestea contribuie la toate aspectele îmbunatatirii continue în
performanta afacerilor. Responsabilitatile asumate în fata comunitatii de afaceri trebuiesc
îndeplinite în spiritul si litera legii. Asteptarile actionarilor, angajatilor, clientilor si societatii în
general trebuie satisfacute. Exista abordari care permit evolutia activelor intangibile care au rolul de
a reduce pierderile financiare.
Etapa 2 - Organizarea:
Pentru a pune în aplicare politicile mai sus definite, este necesara motivarea si stabilirea
atributiilor managementului în vederea protejarii succesului pe termen lung al firmei prin:
- stimularea participarii eficiente din partea angajatilor
- sustinerea comunicarii eficiente si a promovarii competentei care sa permita tuturor
angajatilor sa contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operational.
Leaderii companiei trebuie sa cultive o perceptie pozitiva a riscului, sa sintetizeze viziunea si
valorile legate de risc.
Etapa 3 – Implementarea:
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operational este necesar
pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a
riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritatilor si a stabili obiectivele de eliminare a
hazardului si reduce a riscurilor. Daca riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate în
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pietei financiare sau
prin asigurari.
Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.)
o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definitiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente si a interdependentelor dintre acestea.
Aceasta este o abordare de sus în jos, în care riscurile sunt legate de pierderi. În scopul
cagorisirii si izolarii conflictelor si ineficientelor se poate realiza o schema comprehensiva a
procesului.
o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare initiala a tuturor riscurilor
bazate pe impactul si probabilitatea acestora în scopul conturarii unei imagini comune
asupra celor mai semnificative riscuri
o Definirea strategiei de risc: bazata pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare
risc
o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folositi pentru a depista riscurile care intra în intervalele
de atentie. În aceste cazuri, se face apelul la masuri si proceduri speciale pentru diminuarea
riscurilor si atenuarea efectelor negative
154
o Definirea actiunilor strategice si diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor
indicatorilor mai sus mentionati, este necesara definirea unor actiuni strategice.
o Monitorizarea riscului si a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evolutia
indicatorilor de risc evidentiaza ariile critice în care este necesara aplicarea unor masuri
speciale.
Abordarea strategica este sprijinita de activitati tactice. Pentru asigurarea consecventei
politicilor întreprinse de manageri si a participarii active în activitatea de management al riscului, ar
trebui îndeplinite urmatoarele masuri:
o Stabilirea unor valori tinta petru indicatorii de risc
o Monitorizarea indicatorilor de risc
o Initierea unor operatiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecventa pentru
monitorizare, un manager trebuie sa ia masuri de prevenire a escaladarii valorilor
indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a
operatiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
o Identificarea noilor surse de risc
Fig.4.8. Elementele cheie în procesul de implementare
Etapa 4 – Masurarea performantei
Performanta sistemului de management al riscului operational este masurat prin utilizarea
unor standarde care scoate în evidenta ariile care necesita îmbunatatiri. Monitorizarea proactiva
reflecta eficienta functionarii sistemului. În acest caz, se au în vedere atât factorii interni cât si cei
externi. Obiectivele monitorizarii active si proactive sunt:
o Determinarea rapida a cauzelor performantelor inferioare standardelor
o Identificarea implicatiilor structurii sistemului de management al riscului
Etapa 5 – Audit: Organizatia învata din toate experientele relevante si aplica cunostintele
dobândite. Exista rapoarte sistematice asupra performantelor bazate pe activitatile de monitorizare
si din consultarile individuale din întreg sistemul de management al riscului. Toate acestea
constituie bazele auto-reglementarii în compatibilitatii cu diferite standarde nationale si
internationale. Evolutia constanta a politicilor, sistemelor, tehnicilor de masurare a riscului si a
controlului presupune implicarea activa si continua îmbunatatire. Performante deosebite se
realizeaza prin:
155
- urmarirea indicatorilor de performanta
- comparatie cu cei mai buni competitori în ramura de activitate
În cele din urma, feedback-ul de ansamblu este un aspect esential al procesului de
management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniara, ci reprezinta un
ciclu de activitati continuu îmbunatatit, a carui eficienta este critica pentru succesul de ansamblu al
sistemului.
4.6.2. Rolul personalului în managementul riscului operational
Evenimentele care cauzeaza pierderi sunt aleatorii. În general, aceste pierderi survin ca
urmare a esecurilor activitatii de control si implica actiunea unor factori multipli. Cauza imediata ar
putea fi un esec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, în general, sunt urmari ale
neîndeplinirii corespunzatoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea
contributiilor limitarilor umane prin examinarea structurii organizationale si a modului în care sunt
atribuite responsabilitatile.
Firmele care implementeaza un sistem eficient de management al riscului reusesc sa creeze un
cadru propice maximizarii contributiei individuale sau grupate a angajatilor. Obiectivele riscului
operational sunt privite în acelasi mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a
culturii organizationale si sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operational într-o
componenta permanenta inclusa pe lista responsabilitatilor directorilor executivi. Abordarea trebuie
sa înceapa de la structurile superioare ale organizatiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere
si implicarea directorilor este fundamentala pentru succesul managementului riscului operational.
Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie sa transmita liniile directoare
care guverneaza politicile de risc. Riscul operational este o problema care intra în responsabilitatile
directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel
al organizatiei.
Factorii organizationali: au o influenta majora asupra comportamentului individual sau de
grup, cu toate ca, deseori, în atribuirea sarcinilor si investigarea evenimentelor provocatoare de
pierderi, acestora nu li se acorda atentia cuvenita.
Factorii legati de pozitia în cadrul companiei: influenteaza direct performantele individuale
si controlul riscului. Responsabilitatile ar trebui împartite conform unor principii financiare si
operationale bine definite, capabile sa ia în calcul limitarile performantelor umane. Nepotrivirile
între cerintele pozitiei si capacitatile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea pozitiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performante
consistente. Acest lucru implica luarea în calcul a cerintelor informationale individuale precum si a
perceptiei atributiilor.
Factorii personali: Atributele pe care angajatii le aduc pozitiilor detinute în cadrul companiei
pot fi punctele forte sau slabiciunile relationate la cerintele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abilitati si personalitate, care poate influenta comportamentul în diferite
moduri. Efectele negative ale performatelor relationate cu un anumit proiect nu pot fi întotdeauna
diminuate prin noi solutii de stabilire a atributiilor unei anumite pozitii. Anumite caracteristici,
precum aptitudinile si atitudinea, pot fi modificate prin training-uri si experienta; altele, precum
personalitatea, sunt relativ permanente si nu pot fi modificate în contextul activitatilor interne. Prin
urmare, compatibilitatea angajatilor cu sarcinile atribuite trebuie sa asigurata prin utilizarea unor
tehnici de selectionare adecvate.
156
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului în proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui element sau
proces component al managementului de proiect. Datorita complexitatii sale se situeaza în
categoria selecta a stiintelor de granita ce necesitâ în general conlucrarea de informatii din mai
multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesita o balanta între obiectivitate si subiectivitate. Este în
mod clar o zona care nu poate fi delimitata si delegata. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie sa se implice el însusi în mod direct si personal. Efortul de a dezvolta în cadrul consortiului
de proiect un spirit de management al riscului necesita o cantitate mare de eneregie si timp. Aceasta
activitate aduce o contributie pozitiva enorma pentru succesul proiectului si al afacerii. În figura
4.8. sunt date elemente componente ale riscului în proiectele.
Fig.4.8. Elemente componente ale riscului în proiectele
Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezinta anumite particularitati distincte în raport, cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse
domenii de activitate.
Managementul riscului proiectului se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelor
prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor
proiectului având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Elemente componente ale
riscului în proiectele
internationale
Tehnic– „ideea” sa nu
fie corecta
Prognoza financiara
Referitoare la
cost – resurse
insuficiente
Referitoare la
beneficiu –
beneficii pe
termen lung
greu de evaluat
initial
Colectivul de cercetare –
insuficienta calificare a
acestuia, sau lucru defectuos
în echipa
Implementarea defectuasa
a tehnologiei la beneficiar
– procese de reorganizare
mari ce impun riscuri pe
masura.
Management defectuos –
activitati gresite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Risc de incompetenta datorat
coruptiei
157
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezenta factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activitatii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobati în categoria generala a “Riscurilor de ordin
tehnic” ce conduc catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze de
pornire eronate, îmbraca o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar câteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorita unor idei de pornire eronate: .
??Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza
cerea de finantare.
??Grupurile tina descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasesc
printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finantar .
??Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata în cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internationale în vigoare.
??Activitatile prevazute în cadrul proiectului se întind pe o perioada de timp mai mare decât
cea prevazuta în mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul “Prognoza financiara”, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, se mentioneaza:
??Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare.
??Distributia neechilibrata a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea întregului buget
??Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra
activitatilor ce urmeaza a se desfasura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situatia
aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente
??Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însa greu de prevazut sau evaluat,
generând astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre
managerul de proiect, în ceea ce priveste “Colectivul de cercetare al proiectului”, printre motivele
frecvent întâlnite putem evidentia:
??Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a
institutiei partenere în executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv).
??Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile
partenere în cadrul Consortiului.
??Colectivul de cercetare prezinta un înalt grad de neomogenitate, generând situatii conflictuale
frecvente, fiind în generat greu de gestionat.
În ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la “Implementarea
defectuoasa a tehnologiei la beneficiar”, ca principale motive “generatoare de probleme” în cadrul
proiectului, se evidentiaza:
??Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finantare), în general acreditarea ideii “nu
asta am dori sa cumpar eu”
??Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme,
sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea
economica a structurii organizatorice.
??Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu
cea prognozata în cadrul proiectului