CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 14

Tipuri de Riscuri Financiare

Managementul superior al oricarei firme trebuie sa impuna metodele de masurare ale riscului
de contrapartida. De cele mai multe ori, riscul de contrapartida în cazul derivativelor este masurat
ca fiind suma cheltuielilor cu înlocuirea pozitiilor actuale la care se adauga o estimare a potentialei
expuneri viitoare a firmei datorata miscarilor pietei. Managementul superior al firmei va stabili
modul de calcul al costului de înlocuire – fie pretul actual de piata, fie valoarea actuala a viitoarelor
plati calculata in conditiile de piata prezente – precum si metodele de masurare a expunerii
potentiale la risc. Limitele riscului de contrapartida fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de
management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toti partenerii cu care firma are relatii de
afaceri, si nici un contract nu se va derula fara ca riscul de contrapartida al acestuia sa fie masurat.
Limitele de risc pentru toti partenerii vor fi calculate global astfel încât firma sa fie constienta de
expunerea sa totala a riscului de contrapartida.
Exemplu
General Electric foloseste criteriile de mai jos de câte ori intra intr-un swap valutar sau pe rata
dobânzii. Daca partenerul depaseste limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt
contrat nu este semnat pâna când riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunzator, stabilit prin
tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate ramân in vigoare. (Tab.3.1.)
Rating
Moody’s Standard & Poor’s
Termenul tranzactiei
Intre 1-5 ani Aa3 AAPeste
5 ani Aaa AAA
Limitele expunerii
Pana la 50 mil USD Aa3 AAPana
la 75 mil USD Aaa AAA
Sursa: General Electric Annual Report 1995
Tab.4.5.
Riscul ca un partener de afaceri sa nu îsi îndeplineasca obligatiile contractuale la timp sau
deloc este un risc acre afecteaza toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunta o
companie, riscul de contrapartida este foarte familiar. Este de asemenea riscul caruia institutiile
financiare si organismele reglementatoare acorda cea mai mare atentie deoarece s-a dovedit riscul
cu cele mai mari “sanse” sa conduca la falimentul unei banci sau unei alte institutii financiare.
Daca avem de-a face cu instrumente obisnuite ca împrumuturi, obligatiuni sau valute, suma
pe care partenerul este obligat sa o plateasca este suma principalului. Pentru acestea, valoarea
expunerii este egala cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite – deoarece valoarea
acestora depinde de un activ de baza, expunerea aferenta acestora nu este egala cu valoarea
expunerii activului de baza. De obicei este egala cu costul înlocuirii contractului în cazul în care
contrapartida nu-si îndeplineste obligatiile.
II. Riscul de piata
Riscul de piata este riscul rezultat din evolutia adversa a pretului sau volatilitatii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la piata a unei firme care
reprezinta valoarea prezenta a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de piata reprezinta ceea
ce poate firma sa piarda daca preturile sau volatilitatea activelor se modifica. O firma trebuie sa-si
masoare riscurile de piata care deriva din portofoliul detinut, iar managementul superior trebuie sa
decida cu privire la frecventa acestor masuratori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie
sa masoare zilnic expunerea pietei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot sa o faca
mai rar.
186
Riscul de piata include in abordarea de fata riscul ratei dobânzii si riscul valutar.
Riscul ratei dobânzii este expunerea ce decurge din scaderea veniturilor din cauza evolutiei
ratei dobânzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societatile comerciale ca
urmare a evolutiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt:
expunerea contractuala, expunerea contabila (sau de tranzlatie) si expunerea economica. Expunerea
contractuala se refera la o încasare/plata în valuta mentionata într-un contract ferm viitor sau care se
afla in curs de desfasurare. Aceasta apare în momentul încheierii unei relatii contractuale care
contine plata sau încasare valutara, sau plata se face în lei dar pretul produsului este exprimat în
valuta.
Expunerea economica se refera la modificarea pozitiei unui produs/firme pe piata datorita
modificarilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.
Expunerea contabila este data de influenta înregistrarii operatiunilor valutare în evidentele
contabile ale unei firme sau de platile sau încasarile în valuta esalonate pe o perioada de timp. Orice
firma care detine, pe o perioada de timp, valuta în cont este afectata de modificarea valorii acesteia.
Riscul de piata poate fi masurat ca fiind câstigul sau pierderea potentiala aferenta unei pozitii
sau întregului portofoliu asociata cu o modificare de pret sau o probabilitate data într-un anumit
orizont de timp. Aceasta abordare se numeste VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o
decizie importanta care este luata în general de comitetul director al unei firme. De asemenea,
managementul superior trebuie sa decida cu privire la parametrii cheie care vor fi folositi in
aplicarea calcularii VaR. Acestia pot orizontul de timp sau intervalul de încredere (confidence
interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii
mentionati mai sus trebuie sa faca parte din orice raport referitor la riscul de piata deoarece ei sunt
indispensabili interpretarii rezultatelor calculelor.
De exemplu, o cifra zilnica VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95%
poate fi interpretata astfel: firma poate sa piarda/câstige pâna la 10 milioane USD in 19 din 20 zile
de tranzactionare. O cifra zilnica VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de încredere înseamna
ca firma poate sa piarda/câstige pâna la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu
VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai putin riscant decât cea cu VaR 10 mil
dolari al 95% interval de încredere. Pentru a aduce aceasta explicatie intuitiva la stadiul de
certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8.
III. Riscul de lichiditate
Cele mai multe institutii se confrunta cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refera la
adâncimea pietei pentru produsele tranzactionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de
finantare a activitatilor de tranzactionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de
riscuri aferente produselor tranzactionate, managementul superior trebuie sa ia în calcul marimea,
adâncimea si lichiditatea pietei respective deoarece lichiditatea pietei produsului respectiv poate
afecta capacitatea firmei de a schimba profilul sau de risc rapid si la un pret rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci când o firma nu poate sa deruleze o tranzactie mare la un
anumit moment de timp sau atunci când firma respectiva nu este capabila sa obtina fonduri pentru
a-si achita obligatiile impuse de cashflow.
187
IV. Riscul operational
Riscul operational poate fi reprezentat de deficientele aparute in sistemul informatic sau în
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea umana, caderea unui sistem sau
aplicarea incorecta a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul
anilor ’90, institutiile financiare au început sa-si îndrepte atentia asupra riscurilor asociate
operatiunilor lor de back office – ceea ce urma sa se numeasca riscuri operationale. Fiind deja
preocupati de riscul de piata si riscul de contrapartida, multe institutii au încadrat in riscul
operational toate celelalte riscuri cu exceptia primelor. Altii au definit riscul operational mult mia
restrâns, asociindu-l cu eroarea umana sau caderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai expliciti, iata câteva exemple de risc operational:
??Activitatea de back office a unei banci nu observa o discrepanta între o raportare a unei
tranzactii si confirmarea ei de catre partener. In acest caz, tranzactia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiara.
??Un ring de tranzactionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996).
??Un trader realizeaza o operatiune de hedging perdanta, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decât sa
anunte operatiunea facuta, traderul intra in sistemul informatic al institutiei si acopera
operatiunea de hedging eronata. Apoi, intra pe o pozitie speculativa, sperând sa recupereze din
pierderea suferita.
V. Alte riscuri
Diversitatea activitatilor unei companii implica o multitudine de alte riscuri, în afara celor
expuse anterior si anume riscul juridic, riscul de tara, riscul de reglementare, riscul de tranzlatie
contabila, riscul de model, riscul sistemic, etc.
Riscul juridic se refera în principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) sa nu fie
recunoscut de partea contractanta si, în consecinta obligatiile contractuale sa nu fie îndeplinite.
Riscul de reglementare se refera la posibilitatea ca reglementarile privind piata financiara sa
sufere o schimbare imprevizibila. Astfel anumite tipuri de tranzactii pot deveni ilegale.
Lipsa lichiditatilor a jucat rolul principal in colapsul bancii
Barings, unul din esecurile mult mediatizate de presa
internationala. Banca britanica cu o vechime de 200 ani nu
avut lichiditati sa plateasca marjele aferente pozitiilor
deschise pe piata futures la Bursa Monetara Internationala
din Singapore si La bursa de valori din Osaka. Fondurile
necesare pentru a acoperi nevoile de plati la acest moment
erau enorme. La sfârsitul anului 1994, fondurile cerute de
Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings
Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In
primele 2 luni ale lui 1995, aceasta cifra a crescut la 1,2
miliarde USD. Faptul ca Barings Londra a transferat in
numai 2 luni 835 mil. USD catre Tokyo fara sa-si puna nici
un semn de întrebare este de necrezut, dar acest lucru iata
ca s-a întâmplat si a dus la sfârsitul acestei institutii atât de
binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult
decât graitor pentru a dovedi cum lipsa lichiditatilor si mai
ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate
poate duce pâna la ruinarea unei firme foarte solide
Cazul
BARINGS
188
Riscul de impozitare se refera la interpretarea legislatiei cu privire la impozitarea
operatiunilor de hedging sau la lipsa reglementarilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este
cazul României.
Riscul contabil este deseori întâlnit si este determinat de diferentele de reglementari contabile
din diferite tari, mai ales în cazul unei companii multinationale.
Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lant economic. Un exemplu graitor este
crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, când piata de capital a cunoscut scaderi foarte mari si
participantii au fost cuprinsi de panica. Falimentul unei institutii financiare poate duce la caderea
multor alte institutii financiare conducând astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea
situatie gen crah financiar care se propaga în toate sectoarele economice si afecteaza negativ
întreaga economie.
VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate
Riscurile mentionate mai sus pot fi partial sau total acoperite si gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu optiuni, swapuri,
etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmatoare ale acestui curs. Dar însasi
utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,
preocuparea bancilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pietei s-a îndreptat în
special asupra identificarii si masurarii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observa o relatie
foarte strânsa între instabilitatea indicatorilor economici si cresterea constanta a volumului de
tranzactionare a derivativelor determinat de inovatia financiara si expansiunea produselor cât si de
dezvoltarea pietei OTC.
Vom ridica niste semne de întrebare care vor conduce la analiza urmatoare:
1. În primul rând, piata derivativelor si activitatea de tranzactionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzactionarea contractelor derivate afecteaza pretul activelor de baza ale acestora?
3. Putem face mai mult decât sa identificam si sa calificam sursele de risc si originile acestuia
pentru a folosi metodele de masurare cantitativa pentru monitorizarea lor?
4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente si eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare care sa mentina expunerea la risc într-o limita acceptabila?
5. Ce rol ar trebui sa joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de
risc acceptate de participantii pietei?
Pentru a încerca raspundem întrebarilor de mai sus, mai întâi vom analiza “lantul” care leaga
produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma functiilor acestora în cadrul unei economii.
Fig.4.16. Riscuri ale derivatelor
Categoria riscurilor explicite contine expunerile la riscurile normale ale pietei, atât ale pietei
derivatelor cât si ale pietei activului de baza (activului suport).
Riscuri ale derivativelor
Riscuri
explicite
Riscuri
implicite
Riscuri de
percepere
189
Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un
anume mediu economic si intr-o situatie definita a pietei. Riscul de contrapartida aferent unei
tranzactii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu
optiuni tranzactionat pe piata OTC prezinta un risc de contrapartida superior fata de un contract
similar tranzactionat pe piata CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus în
valoarea primei optiunii, care va fi mai mica pentru piata OTC si mai mare pentru piata bursiera.
In afara riscului de contrapartida, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul
operational, riscul juridic. Ceea ce trebuie mentionat la acest moment este ca nu produsele derivate
în sine creeaza aceste riscuri ci forma/structura pietei in care sunt acestea tranzactionate. Ceea ce
mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate neîntelegerii sau întelegerii
gresite a notiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfectiunile pietei în ceea
ce priveste cadrul legislativ si cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau creste aceste
riscuri, si anume: lipsa transparentei pietei din punct de vedere al informatiilor, lipsa educatiei si
cunostintelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora,
folosirea inadecvata a acestor instrumente datorita masurarii incorecte a riscurilor în cadrul unei
companii. Ceea ce vrem sa subliniem prin enumerarea acestor riscuri este ca gradul de informare si
educare referitor la instrumentele financiare derivate determina într-o masura importanta gradul de
expunere la riscurile asociate utilizarii lor.
Revenind la întrebarile de la care am pornit aceasta prezentare, putem încerca sa dam niste
raspunsuri. Pentru prima întrebare, este clar ca riscurile explicite asociate utilizarii derivativelor nu
sunt noi, din moment ce rezulta din redistribuirea riscurilor de piata inerente pietei activelor suport,
conform unui joc cu suma nula.
In ceea ce priveste a doua întrebare, am aratat de asemenea, ca celelalte surse de risc ce
apartin categoriei riscurilor implicite si a “riscurilor de percepere” îsi gasesc originile în structura
pietei de tranzactionare si în nivelul de transparenta a acesteia. Se poate afirma de asemenea, ca, de
exemplu, riscul de contrapartida, riscul educational sau riscul contabil nu sunt nici create de
instrumentele financiare derivate si nici specifice acestora. În ceea ce priveste relatia dintre
produsul derivat si activul suport, exista numeroase pareri divergente. Totusi, parerea majoritara
confirma ca aparitia derivativelor nu a avut o influenta majora asupra riscurilor de piata aferente
activelor suport. Bineînteles aceasta afirmatie este valabila în conditii obiective de percepere a
pietei si nu în lipsa transparentei informationale a acesteia sau in cazul in care gradul de întelegere a
notiunilor este redus.
190
CAPITOLUL 5
Managementul calitatii proiectului
5.1. Elemente de principiu
privind managementul calitatii
În cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebita importanta este acordata
sistemului de management al calitatii, care contine structurile organizatorice, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru managementul calitatii. Organizatiile de succes fiind structurate pe proiecte,
sistemul de management al calitatii se aplica în mod necesar si implicit proiectelor.
Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management al unei
organizatii care determina în domeniul calitatii obiectivele si responsabilitatile si care le implementeaza
în cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea si îmbunatatirea
calitatii.
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii, tinând cont de tipul specific de
afaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele internationale.
Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale uinui produs sau serviciu care îi
confera acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitatii, care constituie baza standardului de management al calitatii din
cadrul familiei de standarde internationale ISO 9000 si care trebuie sa fie utilizate de managementul la
cel mai înalt nivel pentru a conduce organizatia spre îmbunatatirea performantei, sunt urmatoarele:
1) Orientarea catre client – organizatiile depind de clientii lor si trebuie sa înteleaga necesitatile
curente si viitoare ale clientilor, satisfacerea necesitatilor clientului, sa aiba preocupari pentru depasirea
asteptarilor clientilor;
2) Capacitate manageriala la cel mai înalt nivel al managerului organizatiei – managerul
organizatiei trebuie sa fie un lider cu capacitati deosebite privind viziunea si directia de urmat,
construirea echipei, creativitate si comunicare în echipa, implementarea de strategii privind realizarea
obiectivelor de performanta. Liderul stabileste unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei creând si
mentinând mediul intern în care personalul devine deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei.
3) Implicarea personalului – personalul la toate nivelurile este esenta organizatiei si implicarea lui
totala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate în beneficiul organizatiei.
4) Abordarea bazata pe proces – rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci când activitatile si
resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem – identificarea, întelegerea si conducerea proceselor corelate
ca un sistem contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii în realizarea obiectivelor sale.
6) Îmbunatatirea continua – îmbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei trebuie sa
fie un obiectiv permanent al organizatiei.
7) Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor – deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si
infrmatiilor.
8) Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorul – o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si
o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a avea valoare.
191
Principial, o abordare a problemei calitatii sub forma unui proces, poate fi descrisa în cadrul unei
structuri de management al calitatii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoasterea si identificarea necesitatilor în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adaugate
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunatatirii continue a proceselor
Pornind de la aceste referinte, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces,
referitor la îmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii, dupa cum urmeaza în Fig.
5.1.
Asa cum se poate observa din graficul mai sus descris, în cadrul unui sistem de management al calitatii
bazat pe proces, este esential rolul clientilor asupra definirii cerintelor sub forma de date de intrare.
Esenta procesului consta în evidentierea faptului ca perceptia pe care clientii o au asupra unei
organizatii sau companii, este strâns legata de satisfacerea cerintelor acestora asupra produselor sau
serviciilor specifice oferite.
Fig. 5.1. Schema de îmbunatatire continua a sistemului de management al calitatii.
În constructia graficului de proces, au fost utilizate urmatoarele simboluri:
În scopul unei riguroase abordari, este atasata alaturi de schema de principiu a sistemului de
îmbunatatire continua a calitatii produselor, metodologia de tip PDCA («Plan –Do– Check-Act»).
Aceasta tehnica ce se aplica tuturor proceselor prezinta în principiu urmatoarele etape:
– Planificarea – etapa pe parcursul careia se stabilesc obiectivele si modalitatile de actiune a
organizatiei, în sensul obtinerii de rezultate si produse performante capabile sa satisfaca
cererea clientilor si politicilor organizatiei;
– Efectuarea – reprezinta etapa în care sunt implementate procesele planificate;
– Verificarea – cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare si raportare a proceselor, rezultatelor,
obiectivelor si cerintelor asupra produsului), masurare a proceselor produsului fata de
politicile, obiectivele si cerintele pentru produsul respectiv si raporteaza rezultatele;
– Actionarea – este etapa în care se elaboreaza si se implementeaza strategii pentru îmbunatirea
continua a performantelor procesului.
Eficacitatea unui activitati pe baza de proces ce primeste datele de intrare si le converteste în
date de iesire consta în identificarea si gestionarea proceselor interconectate.
În acest sens, abordarea bazata pe proces trebuie sa cuprinda identificarea si mai ales managementul
interactiunii dintre procese.
Activitati ce adauga valoare
Flux de informatii
Clienti
Cerinte
Clienti
Satisfactie
Responsabilitatea
managementului
Manage mentul
resurselor
Realizarea
produsului
Masurare, analiza
si îmbunatatire
Produs
Date de
intrare Date de
iesire
192
Importanta stabilirii politicii si obiectivelor în domeniul calitatii
În orice organizatie, politicile si obiectivele sunt în masura de a constitui o busola pentru
orientarea pe piata de profil, datorita rolului jucat în gestionarea resurselor si în obtinerea de
rezultate performante.
Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca. Daca
politica de calitate în cadrul unei organizatii asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea
obiectivelor, acestea din urma trebuie sa urmeze în mod consecvent politica stabilita, având însa si
impusa conditia de îmbunatatire continua.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii îl
constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva a
obiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale si
performantelor financiare.
Îmbunatatirea managementului unei companii, respectiv îmbunatatirea managementului calitatii
companiei respective se face ca urmare a îmbunatatirii managementului proiectelor companiei, respectiv
managementul calitatii proiectelor respective. Astfel, interfata dintre functiile, departamentele
si compartimentele companiei devine flexibila si, în acelasi timp, mai solida cu adaptabilitate la
cerintele pietii.
Se pun în evidenta doua aspecte la managementul calitatii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activitati etc.) si calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul
oricarui aspect de mai sus are implicatii majore negative asupra produsului proiectului, organizarii
priectului si a partenerilor consortiului proiectului.
Realizarea calitatii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunându-se
implementarea calitatii la toate nivelele consortiului si partanerilor proiectului, fiecare asumându-si
responsabilitati pentru procesele si produsele în care sunt implicati. Crearea si mentinerea calitatii
proceselor si produselor unui proiect impun o supraveghere sistematica. Aceasta supraveghere are
drept scop asigurarea ca cerintele clientului si a pietei potentiale a proiectului sunt luate în
considerare si ca politica de calitate a companiilor implicate în proiect este luata în considerare
pentru implementarea în managementul proiectului.
Managementul la cel mai înalt nivel si sistemul calitatii
Aplicarea unei politici performante în domeniul calitatii, precum si obtinerea de rezultate bazate
pe obiective cuantificabile, este indisolubil legata de aplicarea unui sistem de management la cel
mai înalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol:
1. elaborarea strategiilor politice de actiune si a obiectivelor în domeniul calitatii
2. focalizarea asupra cerintelor pietei si ale clientilor
3. implementarea proceselor optime în scopul îndeplinirii cerintelor si realizarii obiectivelor
4. mentinerea eficacitatii în procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obtinute pe baza datelor furnizate în rapoarte
7. derularea de actiuni în vederea îmbunatatirii politicilor si obiectivelor în domeniul calitatii
Toate aceste etape si procese analizate sunt înglobate în cadrul unui sistem complex, optim
pentru gestionarea calitatii – managementul calitatii totale.
5.2. Managementul calitatii totale (TQM)
Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat asupra
calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.
193
Managementul calitâtii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionare
la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin normative recunoscute
si aplicate în mod unitar de catre organizatii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularitati si manifestari
distincte în functie de modul de aplicabilitate, însa principiile care stau la baza managementului
calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii:
??Orientare spre client
– cunoasterea si îndeplinirea cerintelor clientului (intern / extern)
– aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client –
furnizor)
??Comportament de management
– practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa
convinga si sa motiveze în interior si exterior
??Comportament preventiv
– evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare)
– adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
??Orientare spre proces
– îmbunatatirea continua a proceselor si activitatilor
– realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor în îmbunatatirea continua a
proceselor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale poate fi descrisa,
în principiu, utilizând cele trei elemente de referinta ale unui proces: sistem – management – calitate.
Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale.
Dupa cum se poate observa, managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasa
dintre politicile din domeniul calitatii (ce sunt în relatie directa cu obiectivele calitatii), planificarea,
controlul si îmbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor.
Sistem Calitate
Sistem de
management
Sistem de management
al calitatii
Management
Politica în domeniul
calitatii
Obiectiv în
domeniul calitatii
Management la cel
mai înalt nivel
Managementul
calitatii
Planificarea calitatii Controlul calitatii Asigurarea calitatii Îmbunatatirea
calitatii
Eficacitate Eficienta
194
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitatii) rezulta din masura în care
activitatile planificate sunt realizate, fiind obtinute rezultatele scontate. Datorita complexitatii
sistemului de management al calitatii totale, exista o multitudine de criterii si moduri de evaluare a
performantelor calitative ale unor produse si / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost
selectate în cadrul tabelului de mai jos principalele criterii si modul lor de evaluare, conform
standardelor internationale:
CRITERII EVALUARE
Satisfactia clientului
Impresiile directe si indirecte ale clientilor
despre întreprindere, produsele si serviciile ei.
Demonstrarea satisfacerii cu succes de catre întreprindere a
nevoilor si asteptarilor clientilor.
Oameni
Conducerea personalului din întreprindere si
sentimentele angajatilor fata de întreprindere
Dovedirea eficientei angajatilor cu privire la îmbunatatirea
continua a calitatii activitatilor întreprinderii si pentru întelegerea
instrumentelor si tehnicilor de asigurare a calitatii precum si
utilizarea lor în mod consecvent; demonstrarea faptului ca
întreprinderea satisface nevoile si asteptarile întreprinderii.
Rezultate în afaceri
Obiectivele realizate de întreprindere în
comparatie cu rezultatele planificate
Demonstrarea succesului întreprinderii în atingerea obiectivelor
financiare si ale altor obiective referitoare la afaceri precum si
îndeplinirea asteptarilor actionarilor si a altor proprietari de parti
sociale si interesati.
Influenta asupra societatii
Impresiile globale ale societatii despre
întreprindere, evaluarea pozitiei întreprinderii
cu privire la calitatea vietii, mediului
înconjurator si necesitatea economisirii
resurselor
Demonstrarea faptului ca întreprinderea îndeplineste în mod
general asteptarile si cerintele societatii.
Procese
Managementul tuturor activitatilor cu adagare
de valoare din interiorul întreprinderii
Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapânite,
supravegheate si îmbunatatite continuu, pentru a li se asigura
satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor fata de produse si
servicii, cu luarea în considerare a gradului în care sunt stimulate
si onorate inovatiilor si creativitatea pentru îmbunatatiri
Conducere
Contributia tuturor cadrelor de conducere
pentru realizarea unei calitati totale în
întreprindere
Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapânite,
supravegheate si îmbunatatite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor, actionarilor,
creditorilor, furnizorilor si a angajatilor întreprinderii; se cere
demonstrarea faptului ca fixarea valorilor si filosofia întreprinderii
referitoare la managementul calitatii se aplica.
Politica si strategie
Fixarea valorilor întreprinderii, viziuni si
strategii, precum si caile prin care
întreprinderea le realizeaza, respectiv le aplica
Demonstrarea implementarii si utilizarii de filosofii si strategii
clare, pentru realizarea calitatii totale precum si a mijloacelor
pentru asigurarea eficientei.
Resurse
Managementul, utilizarea si mentinerea:
Finantelor,
Informatiilor,
Tehnologiei.
Demonstrarea eficacitatii planificarii, achizitiei si evaluarii.
Demonstrarea rapiditatii, exactitatii si actualitatii fluxului de
informatii dintre management, anagajati, clienti, actionari si alti
implicati.
Demonstrarea utilizarii eficiente si eficace a tehnologiilor.
Tab. 5.1. Criterii si evaluarea managementului calitatii totale (TQM).
5.3. Procesul de management al calitati ca fractal
În scopul stapânirii si îmbunatatirii permanente a sistemului de management al calitatii, este
necesara în anumite conditii o abordare a întregului proces, cât si a partilor componente din
perspectiva unei abordari fractale.
195
Date de intrare Date de iesire
??Date Factura
??Prescriptii Program de calcul
??Cerinte Combustibil
??Materiale componente Serviciu bancar
PROCES
În esenta, structura fractala se defineste prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia în cadrul
structurii generale.
Importanta deosebita a abordarii unei structuri fractale în cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezulta din transparenta pe care acesta structura o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentata în figura 5.3.
Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub forma de fractal.
Conditii principale de aplicare a unei structuri «fractal»:
– Structura fractala trebuie aplicata pentru fiecare proces sau etapa
– Trebuie sa contina cerintele (nivelul impus)
– Trebuie sa contina abaterile impuse de timp, pentru a putea initia corecturi
– Trebuie sa conduca «ceea ce este corect»
Functionarea structurii fractale, se bazeaza pe efectul de bucla închisa cu doua circuite:
– Bucla 1– raspunde întrebarii
Se executa activitatea corecta, în spiritul clientului?
– Bucla 2 – trebuie sa raspunda întrebarii
Se executa corect activitatea?
În ambele cazuri, rezultatul trebuie sa corespunda prescriptiei, în situatie contrara acesta trebuind
modificat în acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structura cu bucle închise, este prezentat în diagrama de
mai jos:
196
Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal si analiza cauzelor deficientelor de calitate.
Se poate observa descompunerea procesului pe o structura fractala, precum si buclele ce
genereaza reactia de bucla închisa în functie de pozitionare si tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este sa elimine aceste bucle si pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micsorat în acest domeniu, fiind un potential considerabil de îmbunatatiri. Trebuie
sa fie diferente cât mai mici între prestatia asteptata de client si perceptia ofertantului despre
asteptarile clientului.
5.4. Legatura dintre managementul calitatii totale si
standardele de calitate ISO 9000
Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o federatie mondiala formata din
organisme nationale cu atributii în domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul
calitatii a fost elaborata familia de standarde ISO 9000 în sensul sprijinirii organizatiilor sau
companiilor în a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al
managementului calitatii.
Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali în analiza si îmbunatatirea capabilitatii
unei organizatii, îmbracând forme ce se regasesc în totalitate în managementul calitatii totale
(TQM):
– orientarea procesului ca structura «fractala»
– adaugarea valorii prin prevenire
Bucla 2
Bucla 3 Bucla 4
Bucla 5
Model al calitatii pentru
prestarea de servicii
Dorinte personale Experiente
anterioare
Prestatia asteptata
Comunicarea
adresata clientului
Prestatia perceputa
Executia prestatiei (inclusiv contractele
dinainte si dupa vânzare)
Specificarea standardului de calitate,
conform conceptiei întreprinderii
Conceptia întreprinderii privind
asteptarile clientului
Client
Ofertant de
servicii
Bucla 1
197
– relatia client-furnizor orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor tinând cont ca fiecare
participant în cadrul unei companii sau proiect este în acelasi timp si furnizor si client.
Familia de standarde ISO 9000, are urmatoarea componenta:
– ISO 9000 – descrie notiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si
specifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii;
– ISO 9001 – specifica cerintele pentru sistemul de management al calitatii care se va utiliza
acolo unde este necesar sa se demonstreze capabilitatea unei organizatii de a furniza produse
care îndeplinesc cerintele de reglementare ale clientilor, precum si cerintele de regelementare
având drept scop cresterea satisfactiei clientilor;
– ISO 9004 – furnizeaza pe baza celor opt principii de management al calitatii îndrumari pentru
îmbunatatirea performantei organizatiei cu crestera satisfactiei clientilor si a celorlalte parti
interesate. O relatie între aceste standarde este prezentata în figura urmatoare:
Fig. 5.5. Legatura dintre familia de standarde ISO 9000 si managementul calitatii totale.
Studiile de specialitate, precum si parerea unanima a specialistilor în domeniu, considera ca în
dezvoltarea ulterioara a acestor standarde se întrevad cinci directii distincte:
1. Managementul executiv cuprinde:
??Realizarea managementului calitatii
??Politica în domeniul calitatii
??Obiective si planificarea în vederea succesului în afaceri
??Sistem de management pentru control
??Managementul proceselor
??Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
??Resurse umane
??Infrastructura, întreprindere si echipament
??Informatii, date, cunostinte, know-how
??Materiale, inclusiv energie
??Mediul înconjurator, intern si extern
??Capital
3. Managementul relatiilor cu clientii cuprinde:
??Necesitatile si asteptarile clientului
??Interfata în timpul livrarii si post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
??Managementul produselor
??Revizuirea aptitudinii de a produce si / sau de a aproviziona
??Proiectare si dezvoltare
??Producere si / sau aprovizionare
ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2
ISO 9002 ISO 9004-3
ISO 9003 ISO 9004-4
Managementul
calitatii totale TQM