CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 15

Activitati postlivrare
5. Activitati postlivrare
??Masurare
??Evaluare
??Colectarea si prelucrarea datelor
??Îmbunatatire
Toate aceste cinci directii distincte de dezvoltare au drept scop obtinerea de succese pe termen
lung, atât pentru organizatie (prin îmbunatatirea culturii de conducere si management), cât si pentru
societate (datorita beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunatatirea continua a calitatii,
prin utilizarea optima a retelei de procese si a intefetelor, prin:
??Reducerea cheltuielilor, adoptând o atitudine preventiva prin adaugarea de valoare
??Continuarea permanenta a dezvoltarii, prin îmbunatatirea continua a procesului de adaugare
de valoare.
Sistemului de management al calitatii ISO 9001:2000 prin abordarea bazata pe proces, este
descris în figura 5.6.
Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii ISO / DIS 9001:2000.
Sistemul de
management al calitatii
Responsabilitatea managementului
Managementul resurselor Masurare, analize si îmbunatatire
Realizarea proiectului (si/sau serviciului)
Angajamentul
managementului
Focalizare
client
Politica
privind
calitatea
Planificarea
calitatii
Administrare
Analiza
efectuata de
management
Asigurarea
resurselor
Resursele
umane
Facilitati
noi
Mediul de
lucru nou
Planificarea
si realizarea
proceselor
Procese de
legatura cu
clientii
Proiectare si
Dezvoltare
Aprovizionare
Productie
si garantie
Controlul
dispozitivelor
de masurare
Planificare
Masurare/
monitorizare
Analiza
datelor
Controlul
neconformitatilor
Îmbunatatire
199
Schema de proces a calitatii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relatie dinamica de
legatura între principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului si / sau serviciului,
impune (în special prin procesele de legatura cu clientii) îmbunatatirea continua a calitatii, prin
conditionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, în functie de cerintele pietei si de gradul
de satisfactie al clientilor.
5.5. Modele de management al calitatii
Datorita complexitatii factorilor ce sunt implicati în dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaza abordarea modelului de management al calitatii prin prisma a doua directii distincte:
managementul continuu al calitatii si managementul calitatii procesului afacerii. [62]
Modelul de management continuu al calitatii (prezentat în cadrul figurii 5.7.) este aplicabil în
mod special în organizatii directionate catre beneficiar / client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reactie inversa ca raspuns la impulsurile date de
client. Ca urmare, are loc o schimbare a relatiilor dintre identificarea factorilor critici de succes
(FCS) si identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea întregului proces relational.
Modelul de managent continuu al calitatii este utilizat cu precadere în cadrul organizatiilor pe
proiecte si orientate exclusiv catre cerintele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei
tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de catre mari corporatii precum: Xerox, Motorola, Levi
Strauss etc.
2. Modelul de management al calitatii procesului afacerii (prezentat în figurile 5.8 si 5.9) arata
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitatii aplicabil la
managementul proiectelor care are impusa o crestere a programului calitatii în cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul ca consortiul proiectului are deja puse în evidenta scopurile, viziunea si
factorii de succes ai proiectului. Structura fiecarei afaceri este caracterizata prin grade de
comparatie a calitatii, în ordine descrescatoare, dupa cum urmeaza: gradul A caracterizeaza o faza
excelenta, iar gradul E o faza de început.
Se marcheaza ce structuri ale afacerii afecteaza factorii critici de succes si se pun în evidenta în
coloana de punctaj. Se pune în evidenta în coloana de calitate valoarea acestora cuantificata cu o
litera evidentiind 3 zone de necesitati.
Realizând o contorizare a punctajului înregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de baza a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii
ce afecteaza factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, întregul proces este descompus pentru analiza:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identifica cu structura afacerii care prezinta o necesitate stringenta de a fi dezvoltata,
în aceasta zona trebuind directionata activitatea de management a proiectului.
Zona mediana (zona 2) identifica o legatura moderata între procesele afacerii si factorii critici de
succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaza cele mai semnificative legaturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul
ce trebuie atins de catre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
200
Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitatii unei organizatii
structurate pe proiecte.
Dezvoltarea unei previziuni
privind strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legaturii între
FCS si SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime
pentru afacere
Identificarea oportunitatilor
de dezvoltare
Analiza oportunitatilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activitati
Planificarea activitatilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor
201
Factori critici de succes
al proiectului
F1. Cel mai bun produs
calitativ
F2. Noi produse ce satisfac
cerintele pietei
F3. Excelenta deservire
F4. Angajati motivati si
calificati
F5. Excelenta satisfacere a
clientilor
F6. Noi oprtunitati de
afaceri
F7. Costuri mici la livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
proiectului
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
P1. Investigarea pietei ?????????3 C
P2. Masurarea satisfactiei
clientilor
????????????4 D
P3. Produse competitoare ?????????3 B
P4. Monitorizarea concurentei ??????????????????6 D
P5. Masurarea calitatii produselor ???????????????5 D
P6. Educarea vânzatorilor ????????????4 E
P7. Perfectionare pentru angajati ???????????????5 C
P8. Definirea noilor cerinte
pentru produs
????????????4 C
P9. Analiza cerintelor clientilor ??????2 B
P10. Dezvoltarea de noi produse ??????????????????6 D
P11. Monitorizarea reclamatiilor
clientilor
?????????3 D
P12. Negocierea proiectului
produselor
???????????????5 C
P13. Definirea viitoarelor cerinte
si necesitati
?????????3 C
P14. Selectarea si certificarea
vânzatorilor
???????????????5 C
P15. Promovarea companiei ?????????3 C
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
?????????3 E
P17. Monitorizarea clientilor si
prospectarea afacerii
?????????3 B
P18. Anuntarea de noi produse ?????????3 C
Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitatii
pentru managementul proiectelor (model orientativ).
202
7
2 6
1 3 5
1 1 1 4
Zona 1 1 1 4 2 3
Zona 2 1 2
1
0
Zona 3
E D C B A #
Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitatii pentru managementul
proiectelor (model demonstartiv)
Managerul ce investigheaza acesta matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii ce prezinta cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de
succes aferenti afacerii.
În prezentul exemplu atentia managerului de calitate trebuie sa se îndrepte catre procesele
implicate în zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternica dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitatii, trebuiesc aplicate în functie de necesitatile
si caracteristicile mediului de afaceri al organizatiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici si
strategii de dezvoltare fiind o conditie asupra performantelor ulterioare ale societatii.
5.6. Managementul calitatii proiectului
5.6.1. Elemente de principiu
Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va
satisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toate
functiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferente
proiectului si se realizeaza prin «planificarea calitatii», «asigurarea calitatii», «controlul calitatii»,
«cresterea calitatii», cuprinse în «sistemul calitatii». Procesele majore ale managementului calitatii
proiectului sunt puse în evidenta în figura 5.10. [63]
Fig. 5.10. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului.
Managementul calitatii
proiectului
Planificarea calitatii
Asigurarea calitatii
Controlul calitatii
203
Asa cum rezulta si din figura mai sus, managementul calitatii proiectului, prezinta trei componente
disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente si tehnici de
realizare a etapei calitative respective precum si pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma
unor date de iesire.
Fiecare dintre aceste etape prezinta urmatoarea structura:
1. Planificarea calitatii proiectului – identifica standardele de calitate relevante (de referinta)
pentru proiect si determina modalitatile de satisfacere a acestora si cuprinde:
A. Intrari
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde si reglementari
5 Iesirile altor procese
B. Instrumente si tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei
3. Diagrame de flux
4. Simulari
5. Costul calitatii
C. Iesiri
1. Planul de management al calitatii
2. Definirea specificatiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrari pentru alte procese
2. Asigurarea calitatii proiectului – evalueaza performantele generale ale proiectului pentru
asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta si cuprinde:
A. Intrari
1 Planul de management al calitatii
2 Rezultatele controlului calitatii
3 Definirea specificatiilor de calitate
B. Instrumente si tehnici
1 Instrumente si tehnici de planificare a calitatii
2 Audituri ale calitatii
C. Iesiri
1 Cresterea calitatii
3. Controlul calitatii proiectului – monitorizeaza rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta.
A. Intrari
1.Rezultatele activitatilor
2.Planul de management al calitatii
3.Definirea specificatiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente si tehnici
1.Inspectii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Esantionare statistica
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
204
C. Iesiri
1.Cresterea calitatii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corectii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interactioneaza atât între ele, cât si cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizationale, în functie de necesitatile proiectului.
Fiecare proces se regaseste cel putin o data în fiecare faza (etapa) a proiectului. Desi procesele
sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfete clar definite, în practica ele pot interactiona unele
cu altele.
Structura de baza a managementului calitatii proiectului este astfel realizata, încât asigura
compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandarile
initiatorilor proceselor de management al calitatii (Deming, Juran, Crosby si altii) precum si cu
dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calitatii totale, cresterea continua a calitatii).
Managementul calitatii proiectului se adreseaza atât managementului proiectului propriu-zis, cât
si produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de «produs» este generic utilizat în
literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse, cât si la servicii.
Absenta cerintelor de calitate în fiecare faza a proiectului poate avea consecinte negative asupra
partenerilor implicati în proiect. De exemplu:
??Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executiei
proiectului, în reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative în sensul cresterii
sarcinilor echipei de proiect.
??Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitia
unor erori neprevazute.
Un aspect critic în managementul calitatii proiectului îl reprezinta necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, sa raspunda necesitatilor implicite si
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie sa confunde «calitatea» cu «clasa». Clasa reprezinta o treapta sau un
grad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Calitatea slaba este întotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. De exemplu, un
produs software poate fi de calitate superioara (fara defecte evidente) dar de clasa inferioara (cu
numar limitat de caracteristici) sau poate fi de slaba calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) si de clasa superioara (multiple caracteristici). Determinarea si stabilirea nivelelor cerute
atât de calitate cât si de clasa reprezinta responsabilitatea atât a managerului de proiect cât si a
echipei pe care acesta o coordoneaza.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, sa constientizeze faptul ca un management modern al
calitatii completeaza managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanta:
– satisfactiei clientului / utilizatorului – întelegerea, specificarea si influentarea necesitatilor
astfel încât ele sa raspunda asteptarilor acestuia. Acest lucru reprezinta conformitatea produsului cu
cerintele proiectului care trebuie sa realizeze ceea ce a stabilit sa realizeze si sa satisfaca necesitatile
reale ale clientului / utilizatorului).
– actiunilor de prevenire, mai mult decât de corectie – costul actiunilor de prevenire a unor
greseli este întotdeauna mai mic decât costul corectarii lor.
– managementul responsabilitatii – realizarea fazelor proiectului presupune participarea
întregii echipe, dar managementul responsabilitatii presupune planificarea si estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
– similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia – ciclul repetabil «Plan-Do-Check-
Act», deschis de Deming si dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze, cât si pentru procese.
205
În plus, calitatea duce atât la cresterea calitatii managementului proiectului, cât si la cresterea
calitatii produsului rezultat.
Totusi, exista o limitare în abordarea managementului calitatii, de care echipa de proiect trebuie
sa tina seama. Durata limitata de realizare a proiectului presupune limitarea investitiilor în cresterea
calitatatii produsului, mai ales în prevenirea aparitiei defectelor si în evaluarea lor.
5.6.2. Planificarea calitatii proiectului
Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. si
determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoare
planificarilor proiectului. Poate fi realizata în mod regulat sau în paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor de
calitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea
dorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot aparea la
realizarea proiectului.
Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în
procesul de asigurare a calitatii.
Tehnicile de planificare a calitatii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitatii – calitatea se planifica, nu se controleaza.
A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii
1. Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei în ceea ce
priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi
cea a organizatiei pentru ca «aceasta este». În cazul realizarii proiectului prin participarea mai
multor organizatii, echipa de proiect îsi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este
responsabila de asigurarea ca partenerii implicati în proiect sunt constienti de politica de calitate
adoptata.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor în procesul de
planificare a calitatii. Obiectivele stabilite înca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca
definirii necesitatilor partenerilor implicati.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta
la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii.
4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia în considerare standardele si
reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului ai de descrierea produsului si iesirile
altor procese pot fi integrate în planificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poate
identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate în planificarea calitatii.
B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii
1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor
tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi:
durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate îl reprezinta efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al
calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri.
206
2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei. Este o metoda de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau
din afara ei, având ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezinta grafic cum variaza în timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calitatii pentru reprezentarea
grafica a fluxurilor includ:
– Diagrama cauza-efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea
cauzelor succesive ale aparitiei unei „probleme”. Un exemplu generic de diagrama este
prezentat în fig. 5.11.
– Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot aparea
probleme de calitate în evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor.
Fig. 5.11. Diagrama cauza-efect.
4. Simulari. Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot
influenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului
proiectului.
5. Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii
produsului si include toate activitatile care asigura atât conformitatea, cât si neconformitatea
produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii
1. Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorica, responsabilitati, proceduri,
procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii».
Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de
planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului.
Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în
functie de cerintele proiectului.
2. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile
si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta
din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de început
si de sfârsit a acesteia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii
activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, în functie de specificul proiectului. Ea realizeaza
legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a
performantelor proiectului.
4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile
pentru realizarea altor activitati cuprinse în celelalte procese de management.
Timp Masina Metoda Material
Energie Precizie Personal Mediu exterior
Defect major
Efect Cauze potentiale
207
5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului
Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate
în sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile
incluse în planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii.
Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect în interiorul organizatiei din care face parte
(asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati în proiect (asigurare
externa a calitatii).
A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii
1 Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris în cadrul
capitolului anterior, la sectiune 5.6.2 – C.1.
2. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta înregistrarile
încercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluararilor.
3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise în capitolul 5.6.2,
sectiune C.2.
B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii
1. Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a
calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii.
2. Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management
al calitatii realizate (fie în acelasi proiect fie în altele) în vederea îmbunatatirii performantelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizatiei.
C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii
1. Cresterea calitatii. Cresterea sau îmbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a
eficacitatii si eficientei proiectului în vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie
pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform
procedurilor de control stabilite în planul de executie a proiectului.
5.6.4. Controlul calitatii proiectului
Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea masurarii
conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitatii se realizeza pe întreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refera atât la performantele produsului, cât si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau
chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii, sa fie
capabila sa utilizeze notiuni ca:
– Prevenire (împiedicarea aparitiei erorilor în executia proiectului) si inspectie (împiedicarea
detectarii erorilor de catre client).
– Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de
referinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate).
– Evenimente aleatorii (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale
ale proceselor proiectului).
– Tolerante (intervale limita de conformitate).
208
A. Intrari ale controlului calitatii
1. Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor incluse în planul de executie a proiectului
cuprind atât performantele produsului, cât si rezultatele proceselor de management a proiectului.
Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obtinute sau în curs de realizare.
2. Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris la sectiunea
5.6.2 – C.1.
3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise la sectiunea 5.6. – C.2
4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la sectiunea 5.6.2 – C.3.
B. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii
1. Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea în vederea
stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, în timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control
(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate
fi schimbat în vederea îmbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentatii.
Figura 5.12 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata.
Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristica programata.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei
activitati care explica 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig. 5.13). Este o metoda de decizie si
control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si
analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele
mai importante. Ea permite, deci, sa se stabileasca un plan de actiune eficient.
4. Esantionare statistica. Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitati
sau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile
controlului calitatii.
Limita superioara
Limita inferioara
X
Axa reprezinta axa timpului. Exista trei linii ale diagramei de control:
I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor înregistrate;
II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa,
fata de care se poate masura varianta;
III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa,
sub care caracteristica este neconforma sau procesul este
instabil.
X
209
5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate în sectiunea 5.6.2 – B.3. În cadrul
acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
??Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.
??Costului si programarii activitatilor – câte dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fost
realizate cu abateri semnificative.
Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ).
C. Iesiri ale controlului calitatii
1. Cresterea calitatii. Cresterea calitatii.este prezentata în sectiunea 5.6.3 – C.1.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate
în timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activitati corective (descrise în sectiunea 5.6.4 – C.3).
3. Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra în categoria activitatilor
neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activitati.
4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate în sectiunea 5.6.2 – C.3 o data
completate devin baza de înregistrari si de informatii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. În unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu
procesele de control integrat al proiectului.
Categoriile de probleme P1–P6
40
30
20
10
0
100
75
50
25
0
P1
.
P2
P3
P4
P5
P6
Numar de
defecte
Procent
de
defecte
Frecventa problemei
Procent cumulat
210
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,
tinând cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste ca ghid pentru satisfacerea cât mai bine a
obiectivelor de performanta, costuri si termene, de la prima faza / activitate a acestuia si pâna la
sfârsitul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii duratei
sale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitii
si a costurilor ulterioare de exploatare si de întretinere, pe perioada de viata economica a proiectului
sau pe o durata convenita de timp.
Acestea sunt, de regula:
– Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viata a produsului sunt
utilizate în aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate în
aceasta faza.
– Costurile de productie: exista modalitati de estimare a costurilor de productie în functie de
ramura economica si de costul materiilor prime.
– Costurile de utilizare:
– Sub garantie
Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate înca insuficient în etapele de dezvoltare
si de productie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai multi ani de garantie. În aceasta perioada,
toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre
producator. Daca exista relatii bune între furnizor si client, informatiile primite de furnizor în
aceasta perioada permit ameliorarea performantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si,
deci, reducerea costului produsului.
– În afara garantiei
Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra în costul de achizitie al produsului.
– pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider
de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B.
– Costurile de distrugere:
– Atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitata distrugerea sa în conditii
improprii pentru a nu vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul
de produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor.
– sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta costul acestor
procese minus câstigurile obtinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de productie.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri, asa cum arata Fig. 6.1.
211
Fig. 6.1. Costul global al proiectului.
Aceasta metoda de optimizare tehnico-economica a proiectului are ca obiective:
– optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produs
pe baza standardelor europene;
– înregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de viata al produsului;
– controlul calitatii datelor si informatiilor;
– dezvoltarea si armonizarea sistemului de management în vederea luarii de decizii strategice
pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor.
Prezinta urmatoarele avantaje:
– combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, înca din faza de
proiectare;
– orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale;
– reprezinta o masura a inovarii „produselor ecologice”.
Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul proiectului cu
caracteristici de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitate
este bine sa se determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri:
– costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,
costuri exceptionale)
– costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj)
– costul total pentru utilizator (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost de
distrugere)
– costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)
6.2. Relatia dintre metodele de management
si costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu consta doar în aplicarea metodelor si instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip de proiect) de management,
ci si de cunoasterea legaturilor spatio-temporale si socio-economice între parametrii tehnicostiintifici
ce caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia,
tinând cont de riscurile ce însotesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscând aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toti
partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanis-
Costuri de
dezvoltare
Costuri de
productie
Costuri de
utilizare
Costuri de
distrugere
Costuri pentru producator Costuri pentru utilizator
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS
212
mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate în Fig. 6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat în termeni tehnicoeconomici,
spatiali (gestionarea legaturilor între toti parametrii la un moment dat) si temporali (evolutia
proiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui sa
identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzând performantele si
termenele pentru toti partenerii si pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea împiedica
atingerea obiectivului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile financiare (inclusiv problemele
financiare care ar putea aparea), sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, sa
verifice daca metodele si instrumentele de management utilizate sunt disponibile si întelese de echipa, sa
informeze permanent partenerii implicati în proiect (inclusiv colectivitatea).
Fig. 6.2. Legatura dintre gestiunea proiectului, performantele produsului si bugetul proiectului.
C D A B
E
F
G
H
I
L
N
J
O
K
M
P
Q
+
+
+
+
+
+
+
+
METODE SI INSTRUMENTE
UTILIZATE
MECANISME Asigurarea posiibilitatilor de
finantare de catre toti partenerii
Gestiunea tehnicilor de
realizare a proiectului
Gestiunea riscurilor tehnice,
economice, financiare, de
personal
Costul total pentru
consortiu
Costul total pentru client
Costul total pentru utilizator
Costul total pentru
colectivitate
Verificarea ca utilizatorul
poate cumpara produsul si
ca proiectul poate aduce
beneficii consortiului
COMPARAREA REALITATII CU PREVIZIUNILE
213
În aceasta figura simbolurile reprezinta:
– A = costul total previzionat pentru consortiu;
– B = costul total previzionat pentru client;
– C = costul total previzionat pentru utilizator;
– D = costul total previzionat pentru colectivitate;
– E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului / serviciului;
– F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
– G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
– H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
– I = costul complet al proiectului;
– J = costurile de garantie si post vânzare;
– K = costurile comerciale;
– L = costul de achizitie;
– M = costul de stocare;
– N = costul de achizitie;
– O = costul de indisponibilitate, în caz de defectare;
– P = costul de functionare;
– Q = costul de revânzare sau de distrugere pentru consortiu, client si / sau utilizator.
În aceeasi figura, sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinarea
specificatiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecând
prin costurile clientului si tinând cont de nevoile si cerintele colectivitatii. Sagetile punctate
corespund generatiilor de costuri tehnice care apar înca de la începutul realizarii proiectului, fie
direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sagetile duble
corespund defectelor si slabiciunilor produsului, de la conceptie si pâna la fabricare, precum si
eforturilor de înlaturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare
si de productie;
Costul total pentru client (Costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul complet
si marja de beneficiu a producatorului), la care se poate adauga si costul creditului necesar pentru
achizitionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este în functie de numarul de piese de schimb si de marimea
echipamentului necesar pentru repunerea în functiune a produsului în caz de defectiune, precum si
pierderile de mediu sau de câstig pe perioada nefunctionarii lui;
Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie, materiale,
consumabile), asigurari, amortizari, îmbatrânire;
6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, în primul rând de catre managerul de proiect,
procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor), pe întreaga perioada de realizare
a proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, în scopul evitarii unor schimbari bruste ale
obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaza evolutia
procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.
Pentru consortiu
Pentru client
Pentru utilizator
214
100
75
50
25
0
Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.
În aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie sa
evalueze el însusi procentajul de responsabilitate aproximativ, în functie de tipul de proiect. De
exemplu, în perioada de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vânzari si de responsabilul serviciului postvânzare, pentru asigurarea
ca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte si, conform nevoilor clientului /
utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferata
catre responsabilul de vânzari, care se va ocupa de produs pâna la sfârsitul vietii acestuia.
Atunci când echipa de proiect lucreaza în aceste conditii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, între diferitii responsabili participanti la proiect.
Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform scopului urmarit
pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii cerintelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci când echipa nu lucreaza în astfel de conditii, riscul aparitiei
evenimentelor nedorite si aleatorii este destul de mare.
6.4. Managementul costului proiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilor
proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmatoarele mari procese descrise
în cadrul figurii 6.4. [63] [69]