CREDITE, BROKER CREDITE, LEASING, MANAGEMENTUL PROIECTELOR, 16

STUDIU DE PIATA
STUDIU DE FEZABILITATE
CONCEPTIE DEZVOLTARE UTILIZARE PRODUCTIE
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
MARKETING
AMONTE
MARKETING
AVAL
Timp
CERCETAREDEZVOLTARE
PRODUCTIE
215
Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte.
1. PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor si volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate si cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informatii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potentiale deosebite
5. Politici organizationale
6. Durata estimata a activitatilor
B. Instrumente si tehnici
7. Consultarea expertilor
8. Identificarea alternativelor
9. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR– estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitatilor
5. Disponibilitatea informatiilor financiare
6. Informatii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente si tehnici
1. Estimari comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitatilor
4. Software pentru simulare si statistici
ESTIMAREA
COSTURILOR
PLANIFICAREA
RESURSELOR
MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI
ELABORAREA
BUGETULUI
CONTROLUL
COSTURILOR
216
5. Alte metode de estimare a costurilor
C. Iesiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimarilor
3. Planul de management al costului proiectului
3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de început si de sfârsit
4. Planul de management al riscului pentru proiect
B. Instrumente si tehnici
1. Instrumente si tehnici de elaborarea bugetului
C. Iesiri
1. Cost de baza
4. CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanta
3. Realocari necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente si tehnici
1. Sistemul de control al realocarii de resurse
2. Tehnici de control al costurilor
3. Bilantul activitatilor realizate
4. Planul de estimare aditional
5. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Actiuni corective
4. Estimarea finala a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfasurarea proiectului
Managementul costului proiectului se refera, în primul rând, la costul resurselor necesare pentru realizarea
activitatilor proiectului. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De
exemplu, limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costului
total al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator), dar aceasta impune calitate si performanta,
precum si optimizarea deciziilor. În multe aplicatii, previziunile si prognozele financiare asupra
rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În altele, proiectul include si aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiului
proiectului în orice moment (comanda, livrare, înregistrare) si pentru orice partener implicat.
În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca un
singur proces. În cele ce urmeaza ele sunt prezentate ca procese distincte pentru ca instrumentele si
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
217
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a face greseli de
estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea
erorilor nu poate fi însa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale unui proiect
întreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de
apreciere personala. Proiectul contine întotdeauna surprize.
Se poate încerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare si sa se instituie sisteme
eficiente pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara.
Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmareste obtinerea
unor preturi competitive. Estimarile precise sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine
Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care dispun realizatorii
proiectului precum si de timpul alocat prepararii estimarilor.
Cazurile tipice de estimari sunt:
A. Estimarile aproximative
Sunt cele facute înainte sa înceapa proiectul, când nu exista decât informatii foarte vagi si trebuie
formulate practic toate detaliile activitatilor viitoare. Estimarile aproximative se fac si în cazurile de
urgenta, când exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta, dar nu si timpul necesar.
Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privind
necesarul posibil de resurse si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bine
argumentata poate atinge o acuratete de ± 25%.
B. Estimarile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi facute înainte sa înceapa proiectarea detaliata, când nu exista
liste de materiale sau calendare de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o buna
definire generica a proiectului, care sa permita identificarea tuturor elementelor principale si
aprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde de gradul de încredere
insuflata de solutia propusa prin proiect, de metodele de lucru alese pâna la sfârsit si de asemanarea
dintre proiectul nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de ± 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice în general. Estimarile trebuie sa lase loc liber
pentru situatiile neprevazute.
C. Estimari de fezabilitate
Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara a
proiectului. Trebuie obtinute de la furnizorii potentiali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori cotatiile necesare, precum si listele de achizitii de materiale si celelalte
planificari care ajuta la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acuratetea acestor
estimari este de ± 10%.
D. Estimarile definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârsitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o faza destul
de avansata. Estimarile definitive pot fi facute plecând de la zero, dar cea mai buna metoda este sa
se actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din când în când sau în mod
continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acuratetea estimarii se
îmbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimarile sunt
definitive atunci când acuratetea lor declarata este de ± 5% sau mai buna. La sfârsitul proiectului,
daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale de
proiect si estimarile definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori.
218
6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor
presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greseala, nu este inclus în
estimarile de cost, duce negresit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în pericol
planificarea si calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitatilor
Pregatirea tabelului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica de
abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însa la începutul proiectului
este foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decât în termeni destul de generali,
deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât dupa ce proiectul intra suficient de mult în faza de
realizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar si
toate activitatile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obisnuit în contextul
proiectelor legate de tehnologia informatiei, dar majoritatea proiectelor, oricât de departe ar fi de
domeniul calculatoarelor, au un continut software propriu. De pilda, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspectie a productiei si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese de
schimb si a consumabilelor recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatie
specificate în contract, sunt activitati de software care trebuie incluse în costurile estimate.
C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru
Se refera în special la duratele activitatilor (timpul total necesar), exprimate în ore / om, om x luna,
om x zi.
Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucratoare. Nu se includ
duminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea este diferita de efortul de munca.
Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. Aceasta munca poate fi
consecutiva sau întrerupta.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de munca.
Durata unei activitati este influentata de:
– Numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata unei
activitati;
– Nivelul de calificare al personalului;
– Eficienta timpului de lucru;
– Evenimente neprevazute (întârzieri, defectiuni…);
– Neîntelegeri în descrierea activitatilor.
La sfârsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activitati:
– Similaritatea cu alte activitati
Unele dintre activitatile incluse în pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informatiile cu
privire la tipurile de activitati si duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei activitatii prezente. În
cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente.
– Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului contine înregistrari cu privire la duratele
activitatilor. Aceste înregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de prima
tehnica prin faptul ca foloseste înregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana.
– Estimarile consultantilor externi
Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii în domeniu. Acestia au
calitatile si experienta necesara. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
– Tehnica Delphi
Aceasta tehnica realizeaza estimari bune si în absenta consultantilor externi. Se constituie un grup
tehnic format din 5-6 specialisti. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura
activitatii, fiecare trebuie sa-si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii.
Rezultatele sunt centralizate ca „Pasul I”, asa cum arata Fig. 6.4 de mai jos:
219
Fig. 6.4. Tehnica Delphi.
Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar în ordonata caracteristica
raspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. Cei ale caror estimari sunt în afara
grupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare.
Rezultatele sunt prezentate în „Pasul II” si iarasi cel care are o opinie extrema o argumenteaza.
Media celei de-a treia estimari reprezinta estimarea activitatii.
Chiar daca metoda pare simplista, ea s-a dovedit utila în absenta consultantilor externi.
– Tehnica celor trei puncte
Chiar daca unele activitati se repeta în circumstante identice, durata lor poate varia. Variatia
poate fi concentrata în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte
în ce directie extrema poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecinatatii acestei variatii.
Pentru a utiliza acesta metoda, este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea mai
favorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea mai
scurta care se estimeaza astfel încât activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea mai
defavorabila este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel încât activitatea sa se
realizeze asa cum se asteapta, în cazul în care lucrurile ar putea merge rau. Durata optima este, de
regula, cea experimentata uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care lucreaza în activitati
similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte:
E = (F + 4O + D) / 6 Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte.
Pasul III
Pasul II
Pasul I
F E D O
F = durata cea mai favorabila;
D = durata cea mai defavorabila;
O = durata optimista;
E = durata estimata;
220
– Tehnica Delphi largita
Combinând tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezulta tehnica Delphi largita. Se
apeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi. În loc de o singura estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatilor
alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza pentru fiecare varianta, media finala
calculându-se dupa metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate resursele de personal.
Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilor
si calificarilor necesare si în ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr-o lista de calificari
standardizate).
Exista patru metode de estimare a activitatii în functie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau în calcul sunt durata activitatii, efortul total de munca si efortul procentual /
zi de munca. În oricare dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina al
treilea.
Metodele sunt:
– Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant:
Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile în
procent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 = 80 ore.
– Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca:
Daca se stie din experienta, de exemplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea în 10 zile,
se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune ca estimarea se
face pentru 8 ore / zi.
– Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant:
Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibile
în procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza numarul de personal disponibil astfel: 10
zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putin
folosita metoda.
– Estimarea activitatii ca profil:
În metodele precedente s-a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este încarcata cu o rata constanta. Exista situatii în care persoanele nu lucreaza cu o rata
constanta. Durata este estimata în functie de diferitele procente de încarcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitatii, procentul de încarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale si echipamente
Materialele necesita doua tipuri de estimari. Pentru fiecare activitate se determina:
– costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta de
multe ori mai mult de jumatate din costul proiectului);
– timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va trece de la începutul procesului
de lansare a comenzilor de achizitie pâna la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea
activitatii.
Nici o estimare nu este completa, daca la întocmirea ei nu s-a tinut cont de costurile de ambalare,
de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizorii
potentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai putin, asa ca pot aparea
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea sa se
plaseze comanda.
E. Rezerve de urgenta
O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul ca este imposibil
sa nu apara costuri aditionale din cauza erorilor de proiectare, a greselilor de executie, a defectelor
de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi
suficienta o rezerva de 5% din costurile normale.
221
Anual salariile cresc, materiile prime si componentele achizitionate din import tind sa coste mai
mult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. Toate aceste cresteri
corespund scaderii valorii reale a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparent
inevitabila si rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflatiei
costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt influentate de o diversitate de
factori politici, de mediu si economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se presupune ca va
dura mai mult de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata pe baza
celei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara ___________o
crestere a pretului în eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta este o situatie diferita
de includerea cresterilor în cotatiile de preturi sub forma de rezerva de urgenta.
Proiectele internationale implica tranzactii în alte monede decât cea nationala. Acest lucru poate
genera riscuri legate de variatia ratei de schimb.
Practica obisnuita în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de referinta pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valuta, folosind o rata
de schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale, el este obligat sa le indice în
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimarilor de costuri
Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila însumarea lor si
elaborarea bugetului proiectului.
Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majora poate fi
dezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul are dificultati financiare. Estimarile
trebuie, de aceea, sa fie efectuate cât mai temeinic posibil de o persoana competenta, alta decât cel
care întocmeste lista activitatilor.
6.5. Evaluarea financiara a proiectului
Evaluarea financiara a proiectului are drept scop:
– determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale
privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
– întocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
executie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile în timpul desfasurarii
activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor
obligatiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, întrucât în decursul ei se studiaza
aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci,
institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti).
Evaluarea trebuie sa acopere pâna la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar si organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiu
aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o forma definitiva, pe baza
raportului costuri-beneficii; o astfel de analiza se face si în faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatiei
optime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare, mai exact, se observa daca
sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata în dezvoltarea economica a tarii.
222
Aspectul comercial prezinta importanta pentru întreprinderile producatoare. În acest caz, se
studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare-cumparare, cererea pentru produsul ce
se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, a fortei de
munca etc.
Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze:
– localizarea pietei de desfacere;
– competitivitatea anticipata tinând seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini;
– veniturile din vânzarile anuale estimate din produse si servicii;
– costurile anuale estimate cu promovarea vânzarilor si comercializarea.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând doua laturi
distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii în care poate fi acoperita cu
împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator,
daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face în doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta într-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia
identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma compararii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, înainte de a se introduce
obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta în analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finantator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta
se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum si competenta companiei în structura careia se afla echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru
administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilor
reprezinta o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilitatii proiectelor iau în considerare trei
variabile: lichiditatile, factorul timp si riscul.
Exista cinci tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investitiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea neta actuala (VNA), în u.v.
e. rata interna de rentabilitate, în procente.
Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si încorporeaza
acest risc în rata previzionata a profitului (Tabelul 6.1), dupa o lista de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiara a proiectelor
este urmatoarea:
- Previziuni de piata
- Tehnologie
- Produse ale concurentei
- Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului
- Aptitudini de baza si competentele consortiului în cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislatiei
- Riscul specific al tarii respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului înconjurator
223
6.6. Finantarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener sa înteleaga bine
suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului, în particular, pentru
a evita surprizele de la sfârsitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale si, fara îndoiala, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile în proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselor
sau serviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau un împrumut pe termen lung.
Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatii
fericite între sursa de finantare si modul de utilizare a banilor.
Gradul de risc Tipul proiectului
Scazut - O expansiune de scara
- Produse puternic asociate
- Aceeasi clientela
- Cunostinte în ceea ce priveste tehnologia existenta
Acelasi produs si
aceeasi piata
Mediu - Expansiune de scara
- Canal de distributie diferit
- Clientela diferita
- Tehnologie verificata, dar nici un fel de experienta
sau cunoastere în tehnologia respectiva
Produs nou sau
piata noua
Mare - Proiect de cercetare-dezvoltare
- Dependenta de tehnologie neverificata în practica
Produs nou sau
piata noua
Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor în functie de gradul de risc financiar.
6.6.1. Surse de finantare a proiectului
Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare
pe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi
imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finantare ale proiectului
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta în esenta autofinantarea lor) exprima
capacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati.
Compania se autofinanteaza atunci când obtine un profit care poate servi, în acelasi timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii care sa contribuie la marirea sau
mentinerea competitivitatii lui pe piata.
Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea înnoirii activelor fixe (imobilizarilor)
ajunse la limita duratei lor de functionare, precum si pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.
Încasarile din vânzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noi
investitii.
b) Alocatiile de la bugetul de stat
Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, în ramuri vitale ale economiei nationale, a
caror existenta este necesara în dezvoltarea economico-sociala a tarii.
De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula în volume cât mai mici posibil,
asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta
224
interese pentru investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie tinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes national (îmbunatatiri
funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este
restrânsa, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrari din domeniul mineritului,
petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala în domeniul agriculturii,
sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
În unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice
pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanismelor
economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de antrenare”, de regula cele din
cercetare-dezvoltare sau infrastructura).
6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului
Atragerea capitalului strain are loc prin credite, adica împrumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume:
– credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar daca
vehicolul prin care se acorda împrumutul sunt bancile;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor;
– credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Internationala
de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se întemeiaza pe conventia încheiata între guvernul tarii care va acorda
credite si guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodata, si plafoane de garantii ale
împrumuturilor. Guvernul României este autorizat sa contracteze si sa garanteze, împreuna cu
Banca Nationala a României, credite financiare externe, necesare finantarii unor proiecte
Surse de finantare Societati Capital propriu Capital împrumutat
Medii
Mari
Cu capital
privat
Se limiteaza la cofinantatori
individuali
Se limiteaza la bonitatea
personala a coordonatorului
de proiect si garantii pe care
le pot aduce cofinantatorii;
Capital de risc Disponibil în cantitati relativ
limitate. Societati pe actiuni
cotate la bursa pe plan
national Audienta mare, participarea
unor institutii publice
Practic nelimitat
Cotate la bursa pe plan
international
Companii mari cotate la
bursele mai multor tari
Practic nelimitat
Tabelul 6.2. Surse de finantare în functie de marimea companiei.
Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismele
internationale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar International,
de exemplu, nu cere decât garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala
si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adicâ numai
împrumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garantie materiala, sa se lege finantarea de
un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe
baza unor studii de fezabilitate si în conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.
Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt
atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poate
asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca.
225
Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care
coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de împrumuturi este legata de activitatea
anterioara a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia
Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire într-un
proiect presupune un compromis între risc si câstig. Acest lucru este subliniat si de butada „cine nu risca
nu câstiga”. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale
acestuia, factorii principali care-l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte
defavorabile proiectului, materializate în obtinerea unor performante inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobânzii si a pietei, riscul de
lichiditate si inflatia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri:
În primul rând, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social-economica si
politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare în sfera economicului. În
aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele:
– Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea
evolutiei proiectului în timp;
– Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câstigul propriu
prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
– Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi în economie care sa diminueze valoarea de piata a proiectului;
– Riscul inflatiei consta în reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de
finantare. În aceasta categorie pot fi mentionate urmatoarele:
– Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de
proiect, dupa investire;
– Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
– Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fara o schimbare semnificativa a pretului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finantatorului, iar „regula de
aur” este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat.
226
În Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda împrumuturi
pentru proiecte.
Fig. 6.6. „Caietul de sarcini al celui ce acorda împrumutul”.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si
subcontractorii sai sunt documente oficiale în forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)
Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este încheiat de catre finantator sau autoritatea
contractanta (beneficiar), în scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de
la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul
României, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu).
Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finantare stabileste:
– partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal
contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati în
proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa
faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa
documentele de înregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
(coordinator) si este mandatat de parteneri sa îi reprezinte în relatiile cu finantatorul.
– valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma
maxima prevazuta prin contract, la plata careia este îndreptatit contractorul (conducatorul proiectului)
pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazute
în specificatia financiara, nici în total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului,
daca situatia o impune, se pot face realocari între capitolele din bugetul proiectului, astfel încât
suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul.
Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu marimea companiei
-realizarile trecute
-experienta functionala
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficienta sistemului informational managerial
Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare
Generarea lichiditatilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finantatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului
Piata proiectului
-date obtinute din cercetarea
pietei
-tipul clientilor si gradul lor de
satisfactie
-stabilitatea cererii
Pregatirea fortei
de munca
-disponibilitate
-grad de specializare
Activitatea
companiei
-costuri
-eficienta
Profitabilitatea
proiectului
-marje
-randamentul
investitiei
Ramura
-potentialul de
crestere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
DECIZIA PRIVIND
ACORDAREA
ÎMPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT
227
– termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele
limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o data de referinta.
Exprimarea termenelor prin durata se face în numar de zile sau în numar de luni. Termenele limita ce se
stabilesc prin durata încep sa curga de la începutul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si
înregistrarii contractului), în raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat
sa înceapa executia serviciilor prevazute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinta.
– subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si
numai subcontractorilor mentionati în contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, în scris,
în acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea
contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa
cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante.
– obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
– audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului
– documente de raportare (deliverables)
– legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia
sa arbitrarea litigiilor între finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, în ceea ce priveste
validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare.
– proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge,
publicity and communication, confidentiality)
– planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta
specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*)
generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde,
norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de
franciza, joint venture).
– responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante în ceea ce priveste
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului.
– rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a
contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul într-o maniera
substantiala si când nu poate fi aplicata forta majora.
– conditii de de plata (reimbursement of costs)
– semnaturile si limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezinta acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul
de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). El reprezinta, din punct de
vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca
eforturi financiare, materiale si resurse umane, în fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul
deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conducatorul de proiect, împreuna cu partenerii de contract, în functie de situatiile reale aparute pe
parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara
depasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. În cazul modificarii, participarea valorica a
partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul
de activitati realizate în cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract.
(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe
228
etapele de realizare ale proiectului, prezentate înprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face
pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi si
controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
încadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finantare Nr.………pentru perioada An I, An II
Total
(An I+AnII)
Planificat (mii lei)
An I
Planificat
(mii lei)
An II
Planificat
(mii lei)
A. Cheltuieli directe – total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
a) Salariu brut
b) CAS (%a)
c) Somaj (%a)
d) CASS (%a)
e) Fond pentru învatamânt (%a)
f) Fond de risc(%a)
A.1.2. Salarii colaboratori
a) Salariu brut
b) CASS (%a)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurna
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiparire, disminare
c) Amenajare spatiu interior
d) Teste, masuratori,analize
e) Omologari
f) Studii, anchete statistice
e) Asistenta tehnica, consultanta
I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului
B. Cheltuieli indirecte – total
II.1. Regia (25% manopera)
C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii
III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare – dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatura, birotica
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL (A+B+C)
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului – Deviz cadru (model consultativ).
229
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
A – cheltuieli directe (A1+A2)
– A1 – cheltuieli de personal;
– A2 – cheltuieli materiale si servicii;
B – cheltuieli indirecte (regie);
C – dotari independente si studii pentru obiective si investitii
A – CHELTUIELI DIRECTE
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura
suportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate în
cadrul contractului, numar om-zile / om-luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare într-o luna
calendaristica.
Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfârsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate.
Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Exista doua tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
??pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),
cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale
si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu conditia ca acestea sa nu se îndeparteze prea mult de costurile reale. Salariile
directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse.
??pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile
actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentru
personalul angajat temporar pe baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia
ca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al
contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt
în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei în cauza si
ordinele de plata cu stampila bancii cu ziua în care s-au platit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor
prevazute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si alte
documente pentru transport si cazare.